Источник: Greg W. Marshall, William C. Moncrief, John M. Rudd, Nick Lee, Revolution in Sales: The Impact of Social Media and Related Technology on the Selling Environment, Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (лето, 2012). С. 351–365.

Из этого исследования можно сделать несколько важных выводов. Во-первых, последние десять лет ознаменовались существенным увеличением числа функций продавцов, то есть сегодня их роль стала важнее, чем раньше, и предполагает значительно больше видов деятельности. Можно надеяться, что повышение эффективности продаж благодаря развитию технологий отчасти компенсирует сильно возросшее число дополнительных функций, выполняемых ими сегодня. Во-вторых, что касается технической стороны, коммерческие отделы должны делать все, чтобы сотрудники получали необходимое обучение и поддержку в области применения имеющихся технологий. Наконец, важно, чтобы системы управления результатами (оценка, вознаграждение) были приведены в соответствие современным условиям работы продавцов, иначе их будут оценивать и вознаграждать на основании устаревшей модели.

Из-за увеличения числа административных и не связанных с коммерцией функций продавцов можно сделать вывод, что многие из них тратят лишь малую часть своего времени, занимаясь непосредственно продажами. В компаниях, которые продают сложные или кастомизируемые продукты [15] или услуги крупным клиентам, доля времени, посвящаемого продажам, может быть еще меньше. Все более активное участие специалистов по сбыту в не связанных с продажами видах деятельности – одна из причин, по которой средняя стоимость коммерческого визита существенно выросла за последние десять лет. Для успешного применения подхода к продажам, основанного на отношениях, требуется выполнение многих не связанных со сбытом функций, притом в течение длительного времени. В зависимости от отрасли средняя стоимость коммерческого визита сегодня, вероятно, составляет более $500.

Высокие коммерческие издержки объясняют, почему поиск новых путей для повышения эффективности отдела продаж в последние годы становится настоятельной необходимостью. Использование новых технологий, перераспределение нагрузки в пользу удержания клиента и освобождение продавцов от необязательных функций – таковы некоторые из методов, применяемых компаниями для снижения коммерческих расходов и повышения эффективности отдела продаж.

Не каждый продавец занимается всем, что перечислено в таблице 2.3. Кроме того, не все они тратят одинаковое количество времени и усилий на выполнение одних и тех же функций. Многочисленные специализации в данной сфере отражают разнообразные задачи и обязанности, присущие ей, требуют разных навыков и способов подготовки персонала, а также предусматривают разные уровни компенсации, перспектив продвижения и личной удовлетворенности. Наиболее важно то, что разные виды работы в коммерции задают разную планку и предполагают разные виды управления отношениями с клиентами. Две общие категории продаж – это продажи на рынках B2C (business to consumer, производитель – потребитель) и B2B (business to business, производитель – корпоративный клиент).

По статистике, большинство продавцов заняты в различных видах розничной торговли. Их работа связана с продажей товаров и услуг конечным потребителям. В данном случае говорят, что продавцы работают на потребительском рынке (B2C). В пример можно привести специалистов по прямым продажам (представителей Avon, Mary Kay и т. д.), брокеров на рынке жилой недвижимости и продавцов в розничных магазинах. Как бы то ни было, значительно больший сегмент продаж, основанных на отношениях, – это корпоративный рынок (B2B), то, что раньше называлось промышленная коммерция – продажа товаров и услуг не конечным потребителям.

На рынке B2B существуют три вида покупателей.

1. Торговые посредники: например, сбытовик Hanes продает нижнее белье розничному магазину, который, в свою очередь, предлагает его своим покупателям.

2. Коммерческие потребители: например, General Electric поставляет материалы или компоненты компании Boeing, использующей их затем в производстве другого продукта; Xerox поставляет юридическим фирмам копировальные машины, которые впоследствии будут применяться в процессе работы.

3. Прочие организации: например, компания Dell продает компьютер некоммерческой больнице или государственному учреждению.

В некоторых случаях слагаемые успеха и виды функций на рынках B2B и B2C, а также в управлении коммерческими службами очень похожи. Для успеха и в том и в другом сегменте требуются навыки общения и умение ладить с людьми, четкое понимание продукта, который вы продаете, способность распознавать потребности клиента и решать его проблемы. Кроме того, нужно обладать творческим мышлением, чтобы уметь продемонстрировать клиенту, как тот или иной товар или услуга могут удовлетворить его потребности или помочь решить его проблему. Следовательно, для каждого из этих направлений менеджеры должны привлекать к работе и обучать подходящие кадры, ставить им цели в соответствии с маркетинговой и сбытовой программой компании, руководить ими, мотивировать их и оценивать результаты.

В то же время в работе продавцов в сегментах B2B и B2C есть и важные отличия. Во многих случаях товары и услуги, продаваемые специалистами по сбыту в сфере B2B, более дорогие и технически сложные, чем в сфере B2C. На рынке B2B клиенты, как правило, более крупные, а процесс принятия решений протекает дольше из-за вовлечения в него многих лиц. Следовательно, предпосылки для успеха и выполняемые функции при продаже продукта коммерческим потребителям в значительной степени иные, чем в розничной торговле. Более того, решения, принимаемые руководителями коммерческих служб в сфере B2B, более масштабны по сравнению с сегментом B2C. Некоторые вопросы, рассматриваемые нами, применимы к обеим сферам, однако большинство из них имеет прямое отношение к B2B, и в целом на страницах данной книги мы в большей степени сосредоточимся на аспектах управления отделом продаж в сегменте B2B.