При решении вопроса о том, использовать независимых агентов или собственный отдел продаж для работы с определенным продуктом или рынком, важно учесть целый спектр соображений и компромиссов. Можно выделить четыре группы факторов, которые должен рассмотреть руководитель:

1. экономические критерии;

2. управление;

3. транзакционные издержки;

4. стратегическая гибкость {49} .

Таблица 4.1. Шесть П поиска нужного торгового представителя

В каждой конкретной ситуации собственный отдел сбыта компании и независимые агенты предполагают разный уровень расходов и объем продаж. Одним из первых шагов в решении вопроса о том, какой принцип организации использовать, является оценка и сравнение издержек каждого из вариантов. Упрощенный пример такого сравнения расходов представлен на таблице 4.2.

Постоянные издержки работы через внешних агентов ниже, чем при наличии собственного отдела продаж в компании, поскольку в этом случае меньше сумма накладных расходов – агенты не получают оклады и компенсацию коммерческих затрат. Но когда увеличивается объем продаж, стоимость работы через внешних агентов растет быстрее, так как агентам обычно полагаются более высокие комиссии, чем продавцам компании. Следовательно, существует точка безубыточности (Vb на рисунке 4.2), до достижения которой дешевле обходятся внешние агенты, а после – собственный отдел продаж. Это объясняет, почему к услугам агентов часто прибегают небольшие фирмы либо крупные компании на небольших торговых территориях, когда объем продаж слишком мал и не имеет смысла содержать собственный сбытовой персонал.

Рисунок 4.2. Сравнение расходов компании на собственный отдел продаж и на независимых агентов

Ввиду низкого уровня постоянных издержек привлечение агентов оказывается более выгодным при выходе компании на новые территории или при внедрении новых продуктовых линеек, когда у нее нет уверенности в успехе новых продуктов. Поскольку агент получает вознаграждение только в случае осуществления продаж, издержки при коммерческом провале сведены к минимуму.

В другой части экономического уравнения – объем продаж. Важнейший вопрос состоит в том, обеспечит ли собственный штат продавцов по сравнению с агентами более значительный совокупный объем сбыта. Большинство менеджеров по маркетингу и продажам считают, что да, потому что штатные специалисты по сбыту всецело сосредоточены на продукции компании, они, скорее всего, лучше обучены, более напористы, поскольку их вознаграждение зависит от успехов фирмы. Кроме того, клиенты часто предпочитают общаться с поставщиком напрямую.

В то же время благодаря своим связям в отрасли и опыту агенты могут работать более эффективно, чем продавцы компании, особенно если она только создана, выходит в новый регион либо запускает новую линейку продуктов.

Независимо от того, какая из организационных моделей обеспечивает больший объем продаж, многие руководители утверждают, что в перспективе предпочтительно будет создать собственную коммерческую службу, из-за того что агентов сложно контролировать и добиваться от них реализации стратегии компании. Агентов рассматривают как независимых игроков, которые наверняка преследуют свои собственные краткосрочные цели. Из-за этого они не захотят заниматься тем, что должно обеспечить компании стратегическую отдачу в долгосрочном периоде, например, искать новых клиентов или работать с небольшими фирмами, имеющими потенциал роста, обслуживать и поддерживать покупателей или продвигать новые продукты. Некоторые аналитические данные это подтверждают: представители компаний-производителей чаще, чем штатные продавцы, высказывают недовольство по поводу жесткого руководства и попыток контролировать их действия {50} .

Руководители способны контролировать штатную службу сбыта путем отбора и обучения кадров, надзора за персоналом, внедрения процедур и правил, механизмов формальной оценки и вознаграждения и в конечном итоге перевода или увольнения плохо работающих сотрудников. Независимых агентов тоже можно поменять, если результаты их деятельности не оправдывают ожиданий, но во многих случаях производителю трудно судить, связаны ли низкие показатели продаж с недостаточной отдачей от агента или с факторами, которые ему неподвластны, например со сложными рыночными или конкурентными условиями. Если работа штатных специалистов отслеживается, то контролировать независимых агентов сложно и дорого, а иногда и невозможно {51} . Наконец, заменить агента на собственных продавцов может оказаться не так-то просто из-за возможных дополнительных расходов (например, в силу имеющихся в контракте условий) или из-за лояльности клиентов к конкретному специалисту {52} .

Даже когда производитель решает, что плохо работающего агента нужно заменить, бывает непросто подобрать на его место приемлемую кандидатуру. Эта проблема встречается часто, когда посредник, чтобы эффективно продавать товары или услуги производителя, вынужден вкладывать средства в специализированные или связанные с конкретной сделкой инструменты, например в подробный тренинг по продукту или в специальное оборудование. Для качественной работы новому представителю иногда требуется несколько месяцев, чтобы освоить технически сложный продукт и понять возможности его применения. Из-за того, что заменить неэффективно работающих агентов сложно, в подобной ситуации производителям еще труднее контролировать их.