В современных условиях, когда объективно происходит обострение социально-экономических и социально-политических противоречий и на глобальном, и на национальном уровнях, аналитикам приходится решать ряд сложных проблем, имеющий гипердинамический, слабоструктурированный, многослойный и непредсказуемый характер. Очевидно, что даже очень развитый интеллект одного человека («семи пядей во лбу») не в состоянии полностью охватить эти проблемы. Серьёзная Аналитика всё больше становится коллективным делом, в котором принимают участие самые разноплановые специалисты. Наиболее высоких результатов можно добиться, если создаётся специальная коммуникативная площадка, предполагающая групповую мыслительную работу. Идеально для этих целей подходят ситуационные центры (СЦ) и ситуационные комнаты. В ходе групповой работы, например, с использованием методики «мозгового штурма», возникает синергетический эффект и удаётся выработать оригинальные решения, которые сделать управленцу в одиночку не представляется возможным. В своих книгах я уже не раз говорил об этой отличительной черте западных «фабрик мысли», работающих на принципе привлечения разноплановых специалистов и экспертов для решения сложных задач.

Среди положительных сторон группового (коллективного) принятия решения выделяют [40] :

• коллективное обсуждение обычно уменьшает вероятность ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества, взаимодействие между членами группы);

• коллективное обсуждение обеспечивает более полное информационное обеспечение процесса изучения, оценки и анализа проблемной ситуации, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы;

• работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях её возможного решения;

• коллективное обсуждение усиливает интерес к проблеме; разумный руководитель сознаёт, что во многих случаях привлечение других людей может стать ключом к решению проблемы; кроме того, люди сами подключаются с большим энтузиазмом, если видят, что требуются их знания и опыт;

• коллективное обсуждение создаёт более доверительные отношения, повышает мотивацию и ответственность каждого члена группы, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями; это повышает вовлечённость работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а как коллективное, принятое с учётом мнения членов организации;

• коллективное обсуждение обеспечивает соблюдение различных этических норм; в присутствии других людей каждый человек стремится вести себя честнее, ответственнее, соответствовать нормам этики и морали.

Следует учитывать и возможные отрицательные моменты, которые могут возникать при коллективной мыследеятельнтости. К ним относят:

• высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, её ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы; чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а, следовательно, увеличивается время выработки решения;

• существует риск возникновения иллюзии единомыслия; эксперты во время обсуждения проблемы нередко подчиняют своё мнение мнению большинства или мнению организатора дискуссии, тем более, если это их руководитель;

• качественный уровень решения нестабилен, зависит от профессиональной квалификации аналитиков и экспертов, участвующих в обсуждении;

• в группе обычно отсутствует чёткая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

При коллективном принятии решений основываются на двух принципах, характеризующих стратегии выработки группового решения:

• принцип большинства голосов характерен для союзных типов организаций (партийные, профсоюзные, общественные); большой недостаток заключается в том, что мнение меньшинства здесь не учитывается, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей; также разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далёк от рационального;

• при принятии решений по принципу диктатора полностью не учитывается предпочтения других участников решения и групповое предпочтение соответствует предпочтению одного члена группы (диктатора); этот принцип характерен для военных организаций.

Отрицательные стороны коллективного принятия решений являются положительными для индивидуального принятия решений, и наоборот.

Эффективность работы группы можно повысить путём ролевого распределения её участников, например:

– эрудит;

– генератор новых идей;

– критик;

– методолог;

– руководитель.

Результат работы группы может зависеть также от нахождения членов группы в пространстве:

– «круглый стол» – отсутствие выделенных точек;

– двойное кольцо Сократа – «Сократ» и его оппонент окружены учениками, а они, в свою очередь, окружены публикой;

– и другие способы пространственной организации группы.

Теперь о решении сложных проблем. На обыденном уровне сознания всегда существует мнение, что существует некое простое решение сложной проблемы. Даже сформулирован по этому поводу один из вариантов закона Мерфи: «Любая сложная проблема имеет простое общедоступное неправильное решение». Жизнь подтверждает это утверждение.