Приведем пример, как может выглядеть такое давление на сотрудников. Руководитель сообщает своему сотруднику, что именно он несет ответственность за результат и теперь это его проблема, если результат будет неудовлетворительным. И у сотрудника нет вариантов сделать иначе, потому что за невыполнение последует наказание. Он не может просто устать, потерять настроение и уйти домой, пока не выполнил свою работу. Он не может уйти в отпуск, если оставил неразрешенные проблемы, потому что тогда именно он будет отвечать за последствия от невыполнения своей задачи.

На первый взгляд такой подход кажется немного устрашающим. Но без внедрения культуры «неотвратимости наказания» работа не будет выполняться, и руководитель потеряет свою главную функцию. Приведем простой пример из жизни. Мы часто путешествовали на машине по трассе М-4 «Дон» Ростов – Москва. Надо признать, что отношение к правилам при этом было весьма свободное и поэтому ехали с той скоростью, которую мог развить автомобиль, без особого почтения к знакам, разметкам и ограничениям. А триста пятьдесят лошадиных сил под капотом делают превышение скорости еще более сладким и доступным. Конечно, это было неправильно, но насыщенный ритм жизни брал свое. Спустя какое-то время в нас зародилось уважение к скоростному режиму. Но не потому, что поменялся характер или образ жизни и пришло буддистское спокойствие. А потому, что огромные штрафы за превышение скорости имеют удивительную дисциплинирующую силу. Просто наказание стало слишком дорогим и неотвратимым. Государство стало меньше мириться с теми, кто нарушает правила дорожного движения, и это сработало. Таким же образом любой руководитель, если он хочет быть лидером, должен перестать мириться с ненадлежащим выполнением работы.

Ошибка многих руководителей в том, что они часто боятся сильно давить на сотрудников.

Например, мы говорим сотруднику: «Твой клиент жалуется, что его проблему не решили, ты можешь связаться и исправить ситуацию?» А в ответ слышим: «Мой рабочий день закончился, и я ничем не могу помочь». И мы соглашаемся с этим: «Ну, извини, хорошо, я тогда сам ему помогу». Мы боимся заставить сотрудников выполнять их же работу! И ответ на вопрос, откуда берется этот губительный страх, как раз лежит в плоскости подбора персонала.

Когда в компании отсутствует регулярный подбор, мы прощаем сотрудникам то поведение, которое привело бы к незамедлительному увольнению, будь у нас такой же сотрудник в запасе. И сотрудники чувствуют вашу слабость и свою незаменимость. Когда сотрудники испытывают какое-то давление с нашей стороны, то принимают его примерно следующим образом: «А ты уверен, что хочешь на меня надавить? Если я уволюсь, у тебя никого не останется, и что ты тогда будешь делать?» Сотрудники прекрасно понимают, что страх мешает вам пойти до конца, и пользуются этим беспощадно, позволяя себе халатно относиться к вашим задачам.

Поэтому в компании, независимо от целей, которые она себе ставит, должна быть культура подбора персонала и увольнения сотрудников. Без регулярного подбора персонала мы становимся заложниками своих сотрудников, и это уже они руководят нами.

Мы боимся требовать стопроцентного результата и выполнения поручений от сильных сотрудников, потому что они могут в любой момент уйти, и тогда это действительно потеря. В то же время мы не оказываем давления на слабых сотрудников, потому что это бесполезно и они просто не способны выполнить наши поручения. Хотя и в этом случае мы все равно боимся предложить сотруднику освоить новое место на рынке труда, поскольку некем будет его заменить. Получается, мы боимся требовать результата от сильных сотрудников и боимся давить на слабых. Потому что и в случае потери слабых сотрудников кто-то должен будет выполнять их работу, и чаще всего руководителю страшно, что работать за всех придется ему. И мы терпим. Терпим самодовольных сильных и никчемных слабых, поощряя и тех, и других.

Климат в компании сильно меняется, когда за спиной вашего «звездного» сотрудника стоят два или три стажера с горящими глазами, полные энтузиазма. Опытные сотрудники очень хорошо чувствуют такую конкуренцию, понимая, что пора их незаменимости прошла, а значит, им нужно работать лучше, чтобы молодые выскочки не обогнали их. Поэтому в важных отделах – в отделе продаж, производственном отделе – всегда должны быть один или два стажера.

Если вы хотите повысить степень вашей независимости от сотрудников, вам важно начать строить в компании систему подбора персонала уже сейчас.

Каким должен быть эффективный подбор?

1. Подбор должен быть регулярным. Для работы на линейных позициях (продавцы, официанты) особенно нужно постоянно искать и нанимать людей. При этом, даже если вы не планируете расширение штата или увеличение доли рынка или вы уже весь рынок захватили, не прекращайте поиски. Ищите сильных сотрудников, меняя тех, кто слабее, добавляйте новую кровь.

2. Должен быть человек, отвечающий за подбор. Зачастую на начальном этапе подбором занимается владелец бизнеса. После формирования первой команды с ростом компании ему становится все сложнее заниматься поиском сотрудников, потому что это большая рутинная работа. Нужно выделить или найти человека, который бы отвечал за новых сотрудников.

3. В компании должно быть выстроено точно такое же отношение к найму персонала, как к маркетингу. Время, когда можно было маленьким шрифтом в газете дать объявление о поиске сотрудников и получить шквал звонков, давно прошло. Сейчас каждая компания конкурирует за возможность получить сильного специалиста. Соответственно, должна быть стратегия компании по найму сотрудников, которая работает так же, как маркетинговая стратегия.

Самая большая проблема в подборе персонала – это то, что большинство приглашенных кандидатов просто не доходят до собеседования, особенно в сфере продаж. По нашей статистике, на собеседование на должность продавца приходит лишь 15 % из тех, кто пообещал, что придет. Вот почему нам потребуется мощная стратегия найма, если мы хотим получать сильных сотрудников.