14. Развитие компании снизу вверх: исполнители, добиваясь личной цели, начинают требовать от вышестоящих структур обеспечения их всеми элементами Матрицы эффективности персонала3 и тем самым добиваются цели компании, поскольку личная цель персонала через Универсальную мотивационную систему оплаты труда и правильно подобранные показатели синхронизирована с целью компании. Эффективно работающий нижний уровень компании вынуждает эффективно работать все уровни иерархии над собой. Вся компания начинает работать на сотрудников, непосредственно добавляющих ценность товарам или услуге, перед которыми ранее компания поставила высшую цель.

15. Компания (собственник) избавится от парадоксального эмоционального настроя у сотрудников, когда они получают от неё финансовый источник для жизни и при этом сопротивляются её развитию, а в некоторых случаях даже противодействуют этому. По-другому я называю это «компания проплачивает рабочий терроризм против самой себя». Но компания избавится от этого не путём запугивания и беспрекословного подчинения низших по иерархии слоёв персонала высшим, а благодаря созданию в компании среды, в которой у каждого сотрудника в сознании воспитывается понимание, что «вознаграждение всегда должно быть пропорционально привнесённой ценности» и «вознаграждение не может быть больше привнесённой ценности».

На чём основаны утверждения о преимуществах описанной системы оплаты труда и методики её построения:

Эффективность описанных в данной книге системы оплаты труда и методики её построения получила практическое подтверждение в разных компаниях, персонал в которых выполняет стандартные действия.

Данная система уникальна в своём роде и разработана с учётом особенностей менталитета большей части населения, проживающего в странах бывшего социалистического лагеря, где применение иностранных систем материальной мотивации не даёт необходимого эффекта.

Одновременно с этим изложенные методы не противоречат, а дополняют такие широко известные труды как «Пирамида Маслоу» от А. Маслоу и «Двухфакторная теория Мотивации» от Ф. Герцберга.

С какой жизненной позицией нужно приступать к прочтению данной книги, которая позволит Вам трансформировать излагаемые знания в компетенции и в конечном счёте получить финансовый эффект в вашей компании:

Если Вы не готовы посмотреть на себя критическим взглядом – переступите через это качество в себе, ибо оно будет мешать Вам реально оценивать свои управленческие качества, пробелы в которых Вы, возможно (наверняка), обнаружите в себе, прочитав данную книгу.

Если Вы управляете персоналом и испытываете при этом животное человеческое превосходство над подчинёнными – подавите в себе эту гордыню раз и навсегда, ибо принципы управления персоналом, изложенные в книге, переворачивают обычные правила, по которым жили и работали наши отцы и деды, предполагавшие, что нижний уровень персонала по иерархии – это те, у кого нет права голоса, кому суждено бездумно подчиняться высшему руководству, каким бы безграмотным оно ни оказалось, и всегда быть виноватым во всех бедах компании. Книга смотрит на вещи совсем иначе: «Титаник» погиб не потому, что на его пути оказался айсберг… и не потому, что уснули вперёдсмотрящие… и не потому, что конструкторы создали корпус корабля слабым… и уж тем более не потому, что айсберга не было видно в ночной тьме… «Титаник» погиб потому, что капитан не учёл все вышеперечисленные и прочие факторы и не создал условия, которые не позволили бы всем указанным выше обстоятельствам сойтись в одной точке.

Книга принесёт пользу Вам и вашей компании, если Вы примите следующую позицию: «Подчинённые работают настолько неэффективно, насколько им позволяет это их непосредственный руководитель», «Подчинённый не виноват в том, что ему позволили работать неэффективно». И это правило применимо ко всем сотрудникам, вплоть до самой верхушки в иерархии компании.

Если Вы управляете персоналом с помощью эмоций, отношений и это является фундаментом в сотрудничестве между подчинённым и руководителем – подарите эту книгу кому-нибудь другому, ибо для эффективной работы персонала фундаментом должны быть показатели достижения целей компании, выполнение которых способствует развитию хороших отношений между руководителем и подчинённым.

Если Вы руководите персоналом и Ваш персонал не работает эффективно и качественно, будьте готовы к изменениям в первую очередь своих методов работы. Если Вы к этому не готовы – подарите эту книгу кому-нибудь другому.

Если Вы считаете себя отличным управленцем и уверены, что управляете персоналом эффективно, – проверьте данное утверждение, прочитав всего лишь часть первой главы под названием «Эффективность трудовых ресурсов» и рассчитайте показатель эффективности подчинённого Вам персонала. Если этот показатель окажется ниже 30%, будьте готовы принять следующее высказывание в свой адрес: «Вы ничего не стоите для своей компании и будьте готовы к тому, что рано или поздно она (компания) это узнает и выставит Вас за дверь». Если у Вас нет числовых данных, которые используются в представленном расчёте, – просто отсчитайте 80% от итогового ФОТ подчинённого персонала, добавьте к полученной сумме свою заработную плату (как руководителя), и Вы получите сумму денежных средств, которую Вы фактически незаметно воруете у своей компании и тратите на действия, не добавляющие ценности продукции или услугам вашей компании.

Все мы, будучи потребителями, задаёмся вопросом о том, почему товары и услуги стоят дорого. Нам, потребителям, хочется, чтобы они были как можно дешевле и как можно качественнее. Но мало кто из нас, потребителей, задумывается о том, что мы, в роли производителя на рабочем месте, тратя рабочее время на личные нужды вместо исполнения своих прямых обязанностей, тем самым повышаем затратную часть продукта или услуги своей компании, а значит, делаем товар или услуги своей компании неоправданно дорогими для всё тех же потребителей. Мало кто из нас, производителей, свяжет свои невысокие заработные платы со своей неэффективной работой. И уж тем более сложно для нас, потребителей, связать неэффективность своей компании со стоимостью услуг иных компаний на рынке. А ведь на самом деле эта связь существует, и она достаточно очевидна. Если Вы, производитель, умудрились за условный рабочий день не выполнить никакой работы и Вам за это начислили оклад, знайте: эти деньги бухгалтерия всё равно распределит в себестоимости услуг или продукции вашей компании. А если ваша компания занимается изготовлением, скажем, номерных знаков для автомобилей, то эти деньги будут вложены в себестоимость данной продукции и, в конечном счёте, в саму услугу по регистрации автомобилей, которую Вы, как потребитель, можете приобрести хоть раз в жизни. Те, кто никогда не считал потери компании из-за низкой работоспособности персонала, возможно, скажут, что доля таких финансовых потерь в продукции или услугах его компании не велика и не столь значима. Вы глубоко ошибаетесь. На собственном опыте я сделал следующие выводы о потерях компаний из-за отсутствия профессионального управления персоналом: