Более того, все ровно наоборот. Чем более хороших результатов вы добиваетесь в работе, тем больше вероятность, что вы станете объектом интриги, — менее талантливые люди не позволят вам воспользоваться результатами вашей выдающейся работы. Для них вы — враг, именно потому, что вы способнее, умнее, талантливее и можете их обойти. Таким образом, чем лучше вы работаете — тем больнее по вам бьют интриги и тем больше их вокруг вас.

Я знаю, вы скажете, что есть «хорошие» организации, где такого нет. Неправда. В любой крупной организации есть корпоративная политика и интриги. Естественно, интрига незаметна — она так устроена, чтобы быть незаметной. Вы можете не верить в дьявола, но вы от этого становитесь еще более уязвимым — когда вы встретитесь с ним, вы будете безоружным, и настигнет он вас внезапно.

Такие дела, уважаемые коллеги. Продолжение следует. В следующих сериях я расскажу, как проводить анализ ситуации, и о простых правилах, которые надо соблюдать.

t7ko: «В любой крупной организации...»

А есть какие-нибудь хинты насчёт что такое «крупная»? Сколько это?

gaperton: Когнитивный порог для большинства людей при поддержании социальных контактов и распознавании свой-чужой (сопоставления имя-лицо) в среднем составляет 200 человек.

Первобытные племена разделялись на два, когда количество членов общины превышало 200. Обычный размер команды пиратских кораблей — примерно 100 человек. Команды разделялись на две, когда количество пиратов на корабле сильно превышало 100.

gaperton: В чем суть интриги, ее механизм? Интриган, пользуясь недостатком и информации в корпоративной среде, и медленной ее передачей, работает разносчиком информации, внося в нее искажения с целью манипуляции мнением некоторых людей, принимающих решения. Интриги цветут в среде недосказанности, секретности, и тайн.

Таким образом, наиболее эффективная техника борьбы с интригой — это бить в механизм ее передачи. Политика открытости и информированности — вот эта техника. Будьте открыты, информируйте регулярно руководство о своих успехах и статусе работ независимо от его желания, при вашей неудаче — вы должны быть первым, кто проинформирует о ней ваше руководство (так вы контролируете способ подачи). Заведите правило — поздравляйте ваших сотрудников с успехом при завершении проектов по общекорпоративной рассылке. Чтобы все видели. Когда вы придумали что-то выдающееся — устраивайте обще-компанейские семинары, на которые приглашайте всех желающих, на которых вы будете докладывать и обсуждать это. Не скрывайте своих намерений, целей, планов — будьте открыты.

Но этого мало. Второе — вы должны уметь вычислять ваших врагов и просчитывать их поведение — это необходимо для опережающих ходов, чтобы закрыть им возможность навредить вам. Враги — это не те люди, которые к вам плохо относятся. Это люди, чьи интересы противоположны вашим. Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте «политический вес» и влияние, учитываете связи — кто с кем общается. Есть анализ «кому выгодно» — проводите его почаще, ищите мотивы действий людей.

Nikolay_Ch: «Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте «политический вес» и влияние, учитываете связи — кто с кем общается. Есть анализ «кому выгодно» — проводите его почаще, ищите мотивы действий людей».

Это пройдет, только если вы сами имеете вес в этих кругах. Иначе до вас уже будут доводить некие решения, не позволяя даже вклиниваться в процесс принятия решений.

gaperton: Неправда. Анализ вы сможете провести даже в том случае, если не имеете веса в определенных кругах. Единственное, что вам необходимо — это источники информации за пределами вашего подразделения — вы должны сопоставить и обработать фрагменты информации по всем подразделениям. Когда вы сведете их воедино — вы получите достаточно адекватную картину о деятельности интересных вам персонажей, из которой вы сможете вывести их мотивы.

Короче, для анализа вам, как и любой разведке, нужна своя агентурная сеть. Результатами анализа вы также сможете воспользоваться, не имея влияния в определенных кругах — на его основании вы строите сценарный прогноз развития событий, после чего определяетесь со своими целями и стратегией. То есть, вы для себя решаете, какие действия вам будут в среднесрочной и долгосрочной перспективе выгодны, а какие нет. Также, что немаловажно, вы проводите сценарный анализ возможных угроз, и заранее планируете, где подстелить соломку, а также — свои опережающие действия.

Предметом анализа не обязательно должен являться только топ-менеджмент. Учтите, что могут быть личности, которые прямо или косвенно манипулируют мнением топов — они обычно и представляют собой основную угрозу.

В случае, если у вас нет возможности получить точную информацию о планах ваших «врагов» — пугаться также не надо. Дело в том, что вам это не нужно. Как говорил Бисмарк — «меня не интересуют намерения мои врагов. Меня интересуют их возможности». Что вам нужно знать на самом деле — это основную мотивацию персонажей (она вычисляется), и их возможности (также вычисляются), а перечисленного достаточно для анализа сценариев. Планы их вас действительно интересовать не должны — они поменяются двадцать раз.