Если вы недоумеваете, почему инновации — одна из актуальнейших тем в бизнесе, почему ведущие журналы пестрят статьями о них, организаторы конференций устраивают дорогостоящие симпозиумы по ним, а консалтинговые фирмы высшего уровня плотно ими занимаются, — позвольте просветить вас. В мире, где набирает обороты коммерциализация всего подряд, создание чего-то нового — единственный способ выжить. Продукт, не похожий на другие, нельзя обезличить. Услугу, находящую отклик глубоко в душе покупателя, никогда не выбирают только из-за цены. Создание таких товаров и услуг всегда высоко ценилось; теперь это жизненная необходимость для производителей.

Однако борьба с коммерциализацией не имеет смысла, если вы в какой-то момент от нее откажетесь. Останавливаться нельзя, ведь предполагаемый срок службы товаров становится все короче. В прежние времена компания Wrigley производила три вида жевательной резинки — spearmint, doublemint и juicy fruit — в течение пятидесяти девяти лет, и настолько успешно, что Уильям Ригли, помимо прочего, построил одно из крупнейших офисных зданий в Чикаго и купил остров Каталина. А вот обратный пример: сага XXI века о чикагском соседе Wrigley, компании Motorola. Прославленный новатор в области сотовых телефонов оказался на грани провала, не сумев достаточно быстро переключиться на цифровые аппараты. Затем Motorola вернула себе былую славу, создав элегантный RAZR. Потом — снова кризис, так как компания не смогла продолжить эту линию. К этому можно добавить серьезный ущерб, который Motorola потерпела от конкурентов при попытке полностью закрыть бизнес, связанный с сотовыми телефонами. Motorola представила множество прекрасных инноваций в своей сфере — просто их оказалось недостаточно.

Поскольку жизненный цикл товаров и услуг в последнее время существенно сократился, бизнес-модели продающих их компаний теперь тоже долго не живут. Раньше на хорошей бизнес-модели можно было получать прибыль в течение тридцати-сорока лет, а иногда гораздо дольше; модель регулируемой практичности, созданная AT&T и компаниями по электроснабжению, работала почти сто лет. Но теперь мы все чаще слышим от руководителей компаний публичные признания в том, что их модели больше не работают. Пол Эллер заявил об этом во всеуслышание, будучи главой компании Xerox; то же сделал Майкл Армстронг в AT&T и Билл Форд — в Ford. Теперь даже обладатели самых успешных моделей всех времен вынуждены их менять. Southwest Airlines, применявшая свой льготный тариф, не предусматривающий, однако, специальных преимуществ для пассажиров-бизнесменов, превратилась в самую дорогую авиакомпанию США. В результате выручка начала снижаться, и сейчас компания предлагает льготы именно этой категории клиентов. Dell стала крупнейшим в мире производителем компьютерной техники благодаря модели прямой и только прямой продажи конечным клиентам; потом появилась Hewlett-Packard, и теперь Dell торгует через Best Buy и другие розничные сети. Адриан Сливотски, автор нескольких книг [13] и консультант, более тридцати лет проработавший с крупнейшими компаниями Америки, говорит, что теперь многим компаниям приходится создавать новаторские бизнес-модели каждые три-четыре года — «максимальный срок жизни бизнес-модели сегодня составляет восемь-десять лет».

Творческий подход и инновации могут даже стать ключом к будущему экономическому процветанию Америки и других развитых стран, по крайней мере согласно одному из мнений. Теория эта, хотя и несколько радикальная, подкрепляется различными тенденциями. Радикальна она потому, что в течение трехсот лет источником экономических преимуществ являлось лидерство в науке и технологии; страны и регионы, наиболее успешные в технологическом плане, были и самыми процветающими. Но теперь многие аналитики, включая Дэниела Пинка, автора книги A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future [14] , и Вирджинию Пострел, автора книги The Substance of Style: How the Rise of Aesthetic Value Is Remarking Commerce, Culture, and Consciousness («Что такое стиль: как рост интереса к эстетической составляющей преобразует коммерцию, культуру и сознание»), утверждают, что эта эпоха, возможно, уже заканчивается. Технологию выводят в тираж Китай и Индия, перенимая ее почти сразу после создания. Экономическая стоимость теперь будет создаваться за счет «правополушарного» образа мыслей — творческого духа, воображения, эмпатии, эстетики.

Показательный пример в подтверждение этих доводов — iPod от Apple. Не Apple изобрела mp3-плеер. К тому моменту, как все узнали об iPod, некоторые модели существовали уже несколько лет, но не пользовались коммерческой популярностью. Apple взяла уже существующий продукт, разработала элегантный дизайн, создала простой, интуитивно понятный пользовательский интерфейс, затем добавила инновацию в виде iTunes Music Store. Все это выглядело невероятно привлекательно. Результат — 75-процентная доля рынка музыкальных проигрывающих устройств и продаж музыки в Интернете, революция в музыкальной индустрии и многие миллиарды, пополнившие стоимость Apple. Главное здесь не технологии. Главное — творчество, дизайн и глубокое понимание потребностей клиентов.

Взглянем на другую сферу: как розничным магазинам-дискаунтерам компании Target удается выдерживать конкуренцию с гигантом Wal-Mart, компанией почти в пять раз большей? Отчасти это связано с тем, что Target работает с некоторыми ведущими дизайнерами мира, такими, как Майкл Грейвс и Изабель де Борхграв, разрабатывающими для нее самые популярные потребительские товары, такие как чайники и хлебницы, которые она затем продает в массовом порядке по сниженным ценам. С такой стратегией Target может не опасаться, что ее продукция когда-либо станет обезличенной.

Это явление распространилось достаточно широко, чтобы степень MFA — магистр искусств — стала привлекательнее степени MBA для молодых людей, ищущих свою нишу в бизнесе. Университет Нью-Йорка даже предложил комбинированную учебную программу MBA/MFA.

Творческий подход и инновации всегда были важны, но в последнее время они с каждым днем приобретают все большую экономическую ценность. Вопрос в данном случае заключается в том, как наилучшим образом реагировать на это отдельным людям и организациям. Чтобы помочь им, все консультанты, конференции, книги и журналы объединились в обширную индустрию инноваций, предлагающую практически безграничные возможности консультаций и руководства. Наша цель — не изучить их все, это невозможно и бесполезно, — но скорее понять, позволяют ли принципы осознанной практики раскрыть природу творчества и инноваций.

Мы знаем, что творческие идеи приходят к нам внезапно. Эврика! — и все вдруг становится ясно. Мы в это верим, так как история, которую мы учим в школе, изобилует подобными случаями, и они впечатляют нас буквально на всю оставшуюся жизнь. Архимед, который голышом бежит по улицам, поскольку только что, погрузившись в ванну, понял, что объем тела неправильной формы можно измерять объемом вытесненной воды, — незабываемый образ для школьника. Точно так же мы видим Авраама Линкольна в поезде на Геттисберг, в порыве вдохновения пишущего одну из самых блистательных речей в истории Америки. Или нам представляется Сэмюэль Тейлор Кольридж, только что проснувшийся от опийного сна, чтобы увидеть полностью сложившиеся в его голове «двести-триста строк» «Кубла Хана». Великие творцы, по всей видимости, то и дело подвергаются ударам молний, раскрывающим для них то, что никому другому не могло в голову прийти.