Достраивать и вычеркивать устаревшее легче, чем коллективно вспоминать, как мы договаривались и кто виноват, что все оказалось забыто.

Не устаю повторять, что изменения ИТ настолько скоротечны, что нужно просто бежать, чтобы оставаться в тренде и числиться квалифицированным сотрудником, а не пыльным мешком устаревших знаний. Такой «драйв» подстегивает на изучение самых современных технологий, тестирование и выбор наиболее новых приложений и аппаратных платформ. Всех айтишников, таким образом, можно легко разделить на «быстрых и мертвых». А еще новейший подход к ИТ-технологиям требует наличия неслабых коммуникативных навыков и знаний эффективных принципов работы в команде. Поэтому часть свободного и даже рабочего времени я обязательно бюджетирую для чтения книг, ознакомления с новыми технологиями, чтения ИТ-новостей и обзоров. Новые дорогие железки нет нужды покупать, чтобы пощупать. Производители и вендоры регулярно дают возможность бесплатно взять на тестирование почти любое оборудование. Достаточно только проявить интерес, договориться и написать гарантийное письмо. И на пару недель у вас будет возможность все внимательно изучить и даже попробовать использовать в боевой обстановке.

Обязательно, хотя бы раз в месяц, я выбираюсь на очные мероприятия, где кратко и емко расскажут о новинках в области ИТ. Таким образом я внутри себя поддерживаю некий уровень «современности и актуальности» окружающих технологий.

Если у меня нет времени, вендоры с удовольствием приезжают и готовы продемонстрировать решение и ответить на мои вопросы в индивидуальном порядке. Совсем недавно ко мне приезжали прямо в офис и очень подробно рассказали про новую DLP-систему, дали возможность задать все интересующие меня вопросы и договорились на дальнейшее тестовое развертывание системы.

Все идеи и мысли, которые мне показались правильными и полезными, я стараюсь каким-нибудь образом извлечь из своей головы на материальный носитель. Бумажка, заметка в сотовом, схема на доске. Где угодно, только не в памяти. Все это может потеряться или будет перезаписано заботами и рутиной. Любой поклонник тайм-менеджмента уличит меня в нарушении главной заповеди – записная книжка должна быть одна. Но по мне лучше «на твердом носителе, чем в дырявой голове». А еще заметил за собой, что если оставить пришедшее в голову только в мыслях, то со временем яркие и правильные слова гаснут, мысль становится не столь яркой и четкой. Затуманивается. Вокруг нас столько способов сохранить наши идеи, главное – вовремя повторить самому себе формулу и не рассчитывать на свою память. Если хорошая мысль пришла про сложную задачу, которой, наверное, не захочется заниматься, но сделать надо – сразу необходимо отрезать мосты к отступлению. Лучше всего подойдет «материализация» в виде почты руководителю. Теперь уже будет не отвертеться на свою забывчивость, а значит, первый шаг к достижению результата будет сделан.

А еще я где-то прочитал поговорку: «Тупой карандаш лучше острой памяти», – и стараюсь не лениться и материализовывать свои мысли. Про эффективные, с моей точки зрения, способы материализации читайте в главе 6.

Пользователи – это не назойливые мухи, отвлекающие своим жужжанием нас от важных проектов. Пользователи – это наши клиенты, из их мнения о нашей работе складывается общее впечатление о нашем подразделении. Настоящий ИТ-крестоносец будет стараться строить отношения с соседними отделами максимально продуктивно, поддерживая с ними не только деловые отношения в рамках выполняемых обязанностей, но и еще и общечеловеческие. Для настоящего менеджера всегда найдется время поинтересоваться о том, как у него дела, и просто пообщаться. А порой и подсказать что-нибудь из компьютерной области. Мне коллеги регулярно приводят постоянный довод – «при таком отношении пользователи сядут нам на шею». Все это страхи и совершенно не рыцарский подход. У нас от этого не убудет, а общий рейтинг подразделения повысится.

Часто и премиальный фонд, и лояльность к нам руководства очень сильно зависят от оценки нашей деятельности. Да и самому приятно работать, понимая, что в твоей памяти ничего не теряется и пользователи довольны. Это даст возможность сосредоточиться на сложных рабочих проектах. Умение строить с ними отношение поможет более спокойно относиться к своим промахам и невозможности быстро удовлетворить запросы всех. А это крайне полезно.

Главное тут – не путать понятия. В среде «продажников» бытует формула «Клиенты – наше всё». Но для айтишников это не совсем так. Нельзя ни на минуту забывать разделение заказчика и пользователя (посмотрите, как описываются эти понятия в том же словаре ITIL и в чем существенная разница). Поэтому ошибочно во главе действий вверенного подразделения ставить желания и потребности рядовых пользователей, которые на самом деле играют только вспомогательную роль. В гонке за прибылью они могут требовать от ИТ создавать различные правила на файерволах, которые идут вразрез общим правилам безопасности, пренебрегать установкой антивирусов. Такой список можно еще продолжать. И в таких ситуациях самым сложным для нас будет сохранить баланс.

Вот и все.

Хотелось обратить внимание на то, что с опытом у нас пропадают эмоции. С годами мы становимся мудрее, и пыл огня в душе становится сдержаннее. Рабочие процессы перестают оказывать влияние на духовное состояние, душа требует встряски или перемен, позволяющих по-новому испытывать эмоции. Руководитель, который поддался искушению и в своем подходе к работе опирается исключительно на механическое повторение матриц предыдущего опыта, обречен на провал. Но, не вкладывая эмоций в то, что ты делаешь, невозможно будет требовать обратного подхода от подчиненных.

Мой опыт показывает, что с бамбуковой палкой долгосрочных целей руководителю не достигнуть, и качество выполняемых операций сотрудниками будет находиться на определенном усредненном уровне. Четкого неисполнения обязательств не будет, и обоснованные претензии предъявить не сможете. Все как бы в рамках регламентов, правил, но все равно положительной эмоциональной составляющей во всем, что происходит вокруг, не хватает. Все выполняется как бы спустя рукава, без оглядки на будущее и воздействия на соседние процессы и службы.

Но где взять ориентиры в рабочей среде сначала себе, а потом подчиненным? Для ИТ-руководителя просто хорошо работать «с 9 до 18» неправильно и недальновидно. И жизненно необходимым становится еще некое духовное наполнение этого процесса. Понимание и преданность миссии компании, соблюдение корпоративного кодекса и духа компании, созидательная «клиент-ориентированная» манера общения по рабочим вопросам.

Именно внутренняя составляющая наших ценностей, словно нечеткое отражение на водной поверхности, определяет общий рабочий настрой всего подразделения. Подчиненные хотят видеть в руководителях наставников, способных учить и направлять. Лидеров. Никто не хочет волочиться за кем-то бесхребетным и аморфным в кресле ИТ-директора. В потоке ежедневной рутины мы забываем, что каждый из нас – не просто «менеджер» как наименование должности. Мы должны быть образцом для подражания наших подчиненных, способным их вести за собой к целям, заложенным миссией компании. Именно вести за собой, а не, находясь позади, наблюдая издалека, гнать их куда-то.