В конце 2004 года будущее звукозаписывающей индустрии выглядело совсем мрачно. Снова снизились продажи компакт-дисков. Погрязшую в долгах EMI ждало антикризисное управление. BMG и Sony слились, таким образом сделав из Большой Пятёрки Большую Четвёрку. Time Warner в попытке «рационализировать» бизнес избавился от Warner Music Group, лейбла, которым руководил Моррис до проблем с Interscope, и который теперь приобрёл Эдгар Бронфман-младший. [98] Тот самый, который разрушил империю Seagram, бывший босс Морриса.

Моррис к этому моменту стал более могущественным, чем Младший, а доля рынка у Universal была теперь больше, чем у Warner когда-либо. Каждый третий продаваемый в США альбом и каждый четвёртый продаваемый в мире — «юнивёрсаловский». Но этого было недостаточно: будучи даже первым на рынке продавцом, Universal ощутил общее снижение доходов. Компакт-диск как формат стремительно устаревал, а деньги за стриминг, которые обещал Стив Джобе, всё как-то не хотели материализовываться. Цифровые продажи музыки составляли всего лишь 1% выручки Universal в 2005 году.

Морриса вынудили закрыть целые подразделения его компании. С 2002 года Universal за три волны сокращений уволил более 2000 сотрудников. Ввели мораторий на наём новых сотрудников, а артистам сократили авансы. Порезали бюджеты на промоушн, обуздали траты на съёмки видеоклипов. Вся эта экономия, впрочем, не затронула самого Морриса. Его контракт всё ещё имел силу, а цифры Vivendi показывали, что в 2005 году, в период умирания рекорд-индустрии, Моррис заработал более 14 миллионов евро, то есть примерно 18 миллионов баксов.

Во время этого корпоративного затягивания поясов у Vivendi его единственного не тронули, и он оставался самым высокооплачиваемым сотрудником во всей организации. Он получал в шесть раз больше любого менеджера высшего звена, не исключая и генерального директора, Жана-Бернара Леви, который теоретически вообще считался его боссом. Каждый день приносил Дагу Моррису 50 тысяч долларов — столько честный упаковщик на заводе получал за год.

На доходы Морриса обратила внимание общественность. Его стали критиковать. Как глава умирающей империи может столько зарабатывать? Почему он столько стоит? Ответ в том, что контракт рассматривает не его высший доход, а вообще возврат на инвестированный капитал. Это выглядело следующим образом. В начале года Моррис запрашивает из бюджета корпоративной «мамы» определённую сумму X. В конце года Моррис возвращает сумму Y, которую получил, благодаря своим раскрученным артистам. Пока Y больше X, Моррису платят. Но как это происходит в то время, когда Y всё время сокращается? Спокойно: урезая всё время X.

Каждый год Моррис говорил Vivendi: дайте меньше. Непросто было такое вымолвить. Многие, да почти все руководители в корпорациях здесь спотыкались и падали жертвой собственных чрезмерных запросов. Но Моррис был совсем не такой. Хотя на публике он всегда представлял себя как законченный оптимист, но наедине с собой в своём рабочем кабинете он рассуждал крайне трезво и прагматично. Он вообще жил чартами Billboard. Утром, только приехав на работу, он тут же проверял цифры продаж. То, что происходит с индустрией, он понимал гораздо лучше, чем любой, самый жестокий её критик. В результате он никогда, вообще никогда, не попросил бы больше денег, чем мог освоить.

Но урезание X влекло увольнения сотрудников. Моррис ненавидел этим заниматься. О тех, кто работал с ним, он говорил с любовью. Даже в самые мрачные времена он старался поддерживать на работе оптимистичную бодрую атмосферу. Он, как хороший политик, помнил все имена, лица, какие-то подробности о людях, от чего они чувствовали, что их любят и ценят. И часто безо всякого повода упоминал, насколько он ценит преданность.

Преданность — «лояльность» — это слово частенько можно услышать в корпоративных переговорных. Особенно за секунду до того, как кому-то всадят нож в спину. Но Моррис говорил это честно, в его словах не было никакого двойного дна, о чём, собственно, свидетельствует его профессиональная биография. В столь изменчивом непостоянном бизнесе он сохранял список артистов и команду менеджмента почти двенадцать лет. Он всячески поддерживал и выгораживал таких руководителей, как, например, Джимми Айовин, Эл Эй Рейд и Силвия Рон — на протяжении всей карьеры каждого из них. Когда жёстко критиковали 2 Live Crew и Тупака Шакура, он бросался на защиту. Ещё раньше, в восьмидесятые, на Atlantic он целое десятилетие прилежно трудился под руководством Ахмета Эртепона, ни разу не пожаловавшись, когда большинство амбициозных мужчин в такой ситуации стали бы искать счастья ещё где-нибудь. А в начале 60-х, будучи 23-летним рядовым на военной базе во Франции, он познакомился с прекрасной мадемуазель, которая стала его женой и родила ему двоих сыновей. Теперь их браку почти полвека. Но бизнес есть бизнес. Хотя в 2005 году продажи компакт-дисков всё еще составляли 98% рынка легальных продаж альбомов, Моррис никакой такой особой верности именно к этому формату не испытывал. В мае того же года Vivendi Universal объявил о том, что выделяет производство и дистрибуцию CD в отдельную корпоративную «раковину» под названием Entertainment Distribution Company. [99]

В активах EDC — несколько крупных складов и два огромных завода по производству компакт-дисков: в немецком Ганновере и в Кингс-Маунтин, Северная Каролина. Universal и дальше будет производить свои CD на этих заводах, но, так сказать, на расстоянии вытянутой руки, то есть без взаимного коммерческого интереса. Таким образом, Universal с удобного расстояния собирался наблюдать умирание оптических носителей.

Это вообще один из самых древних способов в корпоративном менеджменте, просто как по учебнику: избавься от низкодоходных активов и занимайся качественными. EDC стала этакой классической «плохой компанией» — свалкой стремительно устаревающего заводского оборудования, медленно растущей, требующей капитализации. Другими словами, EDC обременяет капитал X, но почти и ничего не добавляет Y-ку. Пусть инвестиционные банкиры выясняют, кому такое нужно, a Universal теперь занимается «цифрой». Предсмертные судороги компакт-диска заметили уже все, включая Морриса.

CD — прошлое, а будущее — это iPod. Люди полюбили эти идиотские штучки. На улице сто раз встретишь бегущего трусцой с белыми наушниками и iPod'oM марки Shuffle на прищепке. Магазины Apple реализовывали товара на квадратный метр больше, чем какой-либо другой бизнес за всю историю розничной торговли. Красиво запакованная коробка с изящным, размером с конфету, iPod'oM марки Nano внутри стала самым популярным подарком в истории Рождества. Apple придумала самый распространённый, даже вездесущий, гаджет в истории гаджетов.