Дипломатичная конфронтация — дело непростое, так как человеку трудно выражать свой гнев, опасения и тревоги. Однако она абсолютно необходима, если вы хотите стать эффективным коммуникатором. Все эти простые идеи и техники сослужили хорошую службу мне и моим клиентам. Выучите понравившиеся вам техники наизусть и используйте их всю оставшуюся жизнь. Чем больше вариантов, тем больше у вас шансов на успех.

Кен Бланшард и Пол Херси, авторы теории ситуационного лидерства, вдохновили меня на создание Модели Транзактного Лидерства.

В основе этой модели лежит мое глубокое убеждение в том, что все сотрудники выигрывают, получая пусть даже умеренную степень поддержки от своего руководителя, и что важным элементом эффективного лидерства является надлежащее лидерство.

Этот разумный и практичный подход говорит о том, что степень руководства и раздача поглаживаний, осуществляемые лидером, основываются на его оценке работы сотрудников в каждой отдельной области ответственности, и степени уверенности сотрудника в своей текущей способности выполнять поставленные перед ним задачи.

Данная модель в равной степени эффективна на работе, дома и в сфере образования. Диаграмма Транзактного Лидерства иллюстрирует данный подход.

ОБОЗНАЧЕНИЯ:

Уверенность: Сотрудник определяет, насколько он уверен в своей способности выполнить основные должностные обязанности.

Работа: Лидер оценивает эффективность работы сотрудника при выполнении основных должностных обязанностей.

Директивное поведение: При высоком уровне директивного поведения лидер тратит много времени, предоставляя ответы на вопросы: кто, что, где, когда, зачем и как. Высокая директивность — это микроуправление. Низкий уровень директивного управления означает делегирование полномочий.

Поддерживающее поведение: При среднем уровне поддержки руководитель дает позитивные поглаживания за то, что сотрудник делает, и за то, какой он есть, предоставляет конструктивную обратную связь и готов к общению в форме диалога. При умеренном уровне поддержки руководитель делает то же самое, но в меньшей степени.

Предлагаю использовать модель следующим образом. При любом важном задании лидер (руководитель) спрашивает сотрудника (коллегу), насколько уверенно он себя чувствует перед выполнением поставленной задачи (низкий, средний, высокий уровень). Просит сотрудника предоставить данные, подтверждающие уровень его самооценки, и происходит совместное обсуждение. После этого лидер рисует горизонтальную линию от точки самооценки уверенности сотрудника до диагональной линии.

(Выражаю благодарность Аарону Рэймиджу, Тиму Камминзу, Эдварду Дэгфорду, Кертису Вейблу, Дэйву Лавли, Джеральду Гольдштейну и Брету Морланду, всем сотрудникам Maxtor Colorado Corporation которые помогли мне в создании Модели Транзактного Лидерства.)

Важно в первую очередь узнать мнение сотрудника. В противном случае он может формально согласиться с оценкой лидера,— из-за страха поссориться.

После этого лидер дает свою оценку текущей работы сотрудника и раскрывает причины такого уровня оценки (низкий, средний, высокий уровень). При этом приветствуется обсуждение и обмен мнениями. Затем лидер рисует вертикальную линию от точки оценки работы к диагональной линии. Как можно заметить, если оценка сотрудника и руководителя совпадают, то линии соединяются примерно в одной и той же точке на диагональной линии.

Уровень способностей и уверенности сотрудника обсуждается в зависимости от конкретной задачи. Сотрудник может быть способен выполнить одну задачу и не способен выполнить другую. При этом модель предполагает, что лидер и сотрудник адекватно воспринимают реальность. Трудности возникают тогда, когда лидеры и сотрудники не согласны с оценкой работы и/или уровнем уверенности, что будет рассмотрено позднее.

Эффективный лидер должен демонстрировать два типа поведения: директивное и поддерживающее. При высоком уровне директивного поведения руководитель предоставляет много информации относительно того, кто, что, где, когда, как и зачем (структура). Высокая директивность — это микроуправление.

Люди нуждаются в информации. Высокодирективный лидер тщательно контролирует подчиненного во время регулярных встреч, постановки задач и структуры отчетности. Если лидер очень занят, то он может прикрепить к сотруднику ментора-наставника или направить его на обучение с целью выполнения специфического задания.

Сотрудники иногда нуждаются в тщательном контроле при выполнении одного задания и могут самостоятельно работать при выполнении другого. В этом случае менеджер может работать умнее, а не тяжелее. Его внимание направлено на те области, где сотрудник нуждается в помощи. В других лидер руководит меньше, а делегирует больше. Часто необходим только средний уровень руководства.

Высокий уровень поддерживающего поведения свойственен лидеру, который дает условные позитивные поглаживания (комплименты) за то, что делает его последователь, безусловные позитивные поглаживания (дружеское отношение и забота) и конструктивную критику (дипломатическая конфронтация). При этом потребность в поглаживаниях или внимании хорошо прописана. Лидер также готов к диалогу с сотрудником.

Обратите внимание, что уровень поглаживаний, который дается уверенному в своих силах человеку, ниже того, который дается неуверенному. Тем не менее, уровень поглаживаний должен быть на среднем уровне.