Для вас как для лидера сегодняшнего дня проблема заключается в том, что вы постоянно действуете в условиях неопределенности. Все ваши разговоры так или иначе касаются неизведанного, будущего и скрытых в нем возможностей. Если вы хотите добиться успехов в роли лидера, то должны найти способ борьбы с нашим страхом перед неизвестностью и превращения его в решимость. Если великие руководители выступают в роли катализаторов, ускоряющих реакцию между талантами отдельного человека и целями компании, то великих лидеров можно назвать алхимиками. Каким-то образом им удается преобразовать наш страх перед неизвестностью в уверенность в будущем.

Как они это делают? Сдержанно. Подверженный страстям лидер, безусловно, может в какую-то минуту вдохновить людей, но страсти, по определению, носят непостоянный, непредсказуемый и, соответственно, временный характер. Они могут ослабеть, и тогда мы, последователи, перестанем доверять лидеру.

Постоянство вам также не поможет. Оно может действовать на нас умиротворяющее, но в определенный момент мы понимаем, что обстоятельства меняются, и тогда мы ждем от наших лидеров достаточной широты взглядов, позволяющей им измениться вместе с обстоятельствами. Чрезмерное постоянство начинает восприниматься как отсутствие гибкости или недостаток воображения, и со временем у нас возникает чувство недоверия.

Самый эффективный способ превращения страха в уверенность – это разъяснение: нарисуйте с помощью собственных поступков, слов, образов, героев и реальных данных такую яркую картину будущего, чтобы все мы увидели ту цель, к которой вы, а следовательно, и мы, направляемся. Возможно, по мере возникновения непредвиденных обстоятельств вам придется вносить определенные изменения в ваше описание, но вы должны всегда представлять эти мелкие корректировки ярко и жизненно. Ясность – это лучшее противоядие от тревоги, а значит, она должна быть главной заботой эффективного лидера.

Это вовсе не означает, что вы должны в мельчайших подробностях описывать выбранную вами тактику, планы и конечные сроки. Напротив, для поддержания интереса и вовлеченности ваших последователей вы должны предоставить им максимальную свободу для творчества и экспериментов. Это означает, что существует причинно-следственная связь между вашим умением давать ясные и четкие объяснения и чувством уверенности ваших последователей. Одно определяет другое.

Недавно я брал интервью у человека по имени Терри Лихи. На самом деле к нему следует обращаться «сэр Терри Лихи» – его вклад в развитие британского бизнеса настолько велик, что в 2002 году он был удостоен звания почетного рыцаря. Сэр Терри Лихи – генеральный директор британской компании розничной торговли Tesco. Если Wal-Mart считается крупнейшим в мире ритейлором, то Tesco с ее 326 000 сотрудников, работающих по всему миру, и множеством успешных магазинов в Европе и на Дальнем Востоке заслуживает названия лучшего ритейлора.

Но так было не всегда. Большую часть своей пятидесятилетней истории Tesco делала все возможное, чтобы дифференцироваться от таких конкурентов, как Sainsbury’s, Safeway и сеть магазинов ASDA, принадлежащая Wal-Mart. Однако сегодня Tesco – ритейлор номер один в Великобритании и останавливаться на этом не собирается. Об успехах компании свидетельствует тот факт, что из каждых 100 фунтов, потраченных британскими покупателями, Tesco получает более 12.

Я начал наше интервью с общего вопроса: «Более половины торговых площадей Tesco находятся за пределами Соединенного Королевства. Как в рамках такой крупной организации вам удается удерживать внимание сотрудников на одних и тех же приоритетах?»

«Видите ли, – ответил он, – начав работать в компании, я прежде всего решил убедиться, что все мы знаем, кого обслуживает Tesco».

«И кого вы обслуживаете?»

«В 1980-х годах мы отчасти упустили этот вопрос из виду. Мы все больше внимания уделяли премиум-сегменту, однако в условиях экономического спада, наступившего в начале 1990-х годов, эта стратегия перестала работать. Поэтому мы вернулись к нашему наследию и нашей ориентации на обслуживание простых людей».

«Как вы пришли к такому решению?»

«Мы опросили более 200 000 покупателей при помощи фокус-групп, анкет и тому подобного в надежде выяснить, чего они ожидают от Tesco».

«И эти исследования помогли вам найти ответ на ваш вопрос?» – спросил я.

«Думаю, отчасти да, но свою роль здесь сыграла интуиция. Так же как многие наши основные покупатели, я вырос в рабочей семье, поэтому знаю об их жизни больше, чем кто-либо другой. Я чувствовал, что они хотят, чтобы магазины Tesco были тем местом, где к ним будут относиться не покровительственно, а с искренним уважением».