Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Каждый год HBR выпускает сборник, в который входят самые важные статьи за прошедший сезон.
В выпуске 2017 года подобраны публикации по вопросам менеджмента, стратегического планирования и управления кадрами, связанные главной идеей: человеческие знания и опыт продолжают играть важнейшую роль в бизнесе, несмотря на развитие высоких технологий.
Как создать атмосферу сотрудничества и максимально эффективно использовать опыт разных подразделений компании? Как с помощью дизайн-мышления разрабатывать инновации, которые найдут отклик у широкой аудитории? Можно ли слепо доверять данным, полученным с использованием объективных математических алгоритмов? Как найти общий язык с представителями разных культур и научиться искренне сопереживать коллегам и клиентам? Ответы на все эти вопросы помогут руководителям компаний из самых разных отраслей современного бизнеса.
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректор Н. Витько
Компьютерная верстка К. Свищёв
Дизайн обложки Ю. Буга
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).
Предисловие редколлегии
«Люди являются главным источником устойчивой конкурентной дифференциации», – пишут Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри в своей статье «Люди важнее стратегии. Новая роль директора по персоналу». Но это не всегда так. Возьмем растущее напряжение между человеком и машинами. До какой степени технологии смогут заменить работников интеллектуального труда? Какова роль специалистов в мире больших массивов данных и алгоритмов прогнозирования?
В данном сборнике мы объединили статьи на эту и другие темы, опубликованные в Harvard Business Review в течение последнего года. Многие из авторов подчеркивают необходимость выводить работу сотрудников на новый уровень, высвобождая их инновационную энергию. Наши авторы исследуют новые тенденции в бизнесе, например повышенное внимание к сотрудничеству и сопереживанию – качествам, свойственным человеческой природе. Руководители высшего звена и ученые в очередной раз обращаются к дизайн-мышлению, объясняя, как создавать продукты, процессы и платформы с опорой на опыт пользователей. В других статьях подчеркивается необходимость модернизации моделей и систем измерений в мире, где человеческое взаимодействие стало основным источником ценности. Все эти идеи объединяет одна общая мысль: несмотря на развитие технологий, человеческие знания и опыт продолжают играть наиболее важную роль в стратегии и показателях деятельности.
Открывает сборник статья, в которой исследуются принципы совместной работы индивидуумов. В последние годы тема сотрудничества приобрела особую популярность, так как дает организациям ряд преимуществ. Но стоит учесть, что сотрудничество влечет за собой и определенные риски: наиболее продуктивные сотрудники выгорают, неся на своих плечах основной груз работы всей команды. В статье «Груз сотрудничества» исследователи и профессора Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант рассматривают практические способы эффективного управления этой формой взаимодействия – путем равномерного перераспределения работы и вознаграждения эффективных усилий – с целью высокой производительности без изнурительного напряжения.
Наряду с фактором сотрудничества, организации получают огромные возможности в результате использования внушительных массивов данных, но и здесь существуют свои ограничения. В статье «Алгоритмы под контролем» профессора Майкл Лука, Джон Клейнберг и Сендхил Муллайнатан объясняют, на какие вопросы алгоритмы могут ответить, а на какие – нет, чтобы компании научились пользоваться ими более эффективно. Алгоритмы могут выявлять тенденции в данных, подсказывая выводы с невероятной скоростью и в колоссальных масштабах, однако авторы на примере рекомендаций, данных Netflix Google ads, наглядно демонстрируют, как эти же алгоритмы способны приводить к неожиданным последствиям, будучи разработанными слишком буквально или без учета всех важных целей. Для того чтобы выяснить, что является причиной, а что – следствием, выявить риски и принять важные решения, требуется знающий менеджер.
В следующей статье, «Конвейеры, платформы и новые правила стратегии» дается новое определение стратегических преимуществ. Годами менеджеры опирались на модель пяти сил конкуренции Майкла Портера. Но с появлением таких платформенных бизнесов, как Uber и Alibaba, различие между силами становится менее ясным, и в игру вступают новые факторы конкуренции. Теперь необходимо учитывать «сетевой эффект», чтобы, облегчив с его помощью взаимодействие между потребителями и производителями, сделать его одним из критериев успеха. В этой статье профессора Маршалл Ван Альстайн и Джеффри Паркер, а также исполнительный советник Сангит Пол Чаудари рассказывают о новых ключах к конкурентному преимуществу и о том, как традиционные конвейерные компании могут развить свои основные компетенции, чтобы выжить в мире платформ.
Пять сил Портера – не единственная концепция классического менеджмента, по-новому рассмотренная в HBR в этом году. Двадцать лет назад Клейтон Кристенсен представил теорию подрывных инноваций, но с тех пор журналисты, исследователи и специалисты в области управления неверно толковали ее понятия и применяли принципы. Например, о компании Uber говорят как о блестящем примере использования подрывных инноваций, но соответствует ли это существующему определению? В статье «Что такое подрывные инновации?» Майкл Рейнор и Рори Макдональд излагают основы теории, рассказывают о ее развитии и развеивают распространенные заблуждения. Их статья поможет менеджерам понять, каким образом компании успешно внедряют новшества и как можно спрогнозировать успех той или иной новой модели.
Следующая статья – интервью с лидером компании под заголовком «Как Индра Нуйи превратила дизайн-мышление в стратегию». Главный редактор HBR Ади Игнейшес задал генеральному директору PepsiCo острые вопросы о том, как компания использует дизайн, чтобы усовершенствовать продукты для впечатления потребителей. Pepsi не ограничилась выбором цвета этикетки – она пошла дальше, изучив реакцию различных групп потребителей на свои продукты и способы их использования. История Нуйи даже не столько о дизайне продуктов, сколько об управлении изменениями в организации и одновременном создании платформы, способствующей взаимодействию с клиентами.