Шрифт:
Еще один важный секрет для успешной сдачи проекта: на начальном этапе необходимо подписать некий документ в виде протокола о лицах, ответственных как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя и инвестора. Это позволит вам грамотно и успешно решать вопросы по работе с изменениями проекта.
Форма отчета руководителя проекта
Расширим понятие отчетности руководителя проекта. Не нужно начинать с нуля то, что уже давно работает и используется многими руководителями проектов, лидерами и людьми, отвечающими за выполнение планов.
Руководитель проекта отчитывается за использование денег и за то, что к нужному сроку будет выполнена определенная работа. Вопросы, кто и чем занимается, возникают только в случае, если у вас происходят изменения в проекте, если к намеченной дате что-то не готово, например, предполагали потратить 10 рублей, а потратили 15. Потребовались дополнительные люди? Объясните, зачем. Новая работа? Почему не была учтена.
При отчете всегда спрашивают два момента: успеваете ли вы выполнять работу, а значит, сверяют промежуточные итоги с планируемой датой, и сколько затрачено средств из запланированного бюджета. Именно от этих двух составляющих зависят управленческие решения, которые необходимо в дальнейшем принимать.
Руководитель проекта должен всегда начинать планировать с крупных целей, потом детализировать их по мере продвижения «вглубь». Именно этот план становится основой подготовки иерархического состава работ и ложится на стол заказчика и исполнителя при обсуждении состояния проекта.
В зависимости от этих двух пунктов форма отчета может представлять собой обычную табличку Exсel, где первая колонка – это порядковый номер, вторая – веха, рубеж, который вы хотели достичь (например, подготовка фундамента под дом, включающая в себя выравнивание грунта, вывоз грунта, завоз песка, подготовку бетона, заливку бетона – это все работы, входящие в состав промежуточной вехи на «дорожной карте», которая называется «подготовка фундамента»). Когда наступает время «Ч», вы вместе с куратором проекта смотрите, есть ли у вас фундамент? Дата соответствует? Потрачена запланированная сумма?
Допустимо небольшое отклонение, так как мы планируем затраты на заработную плату, налоги, транспорт, связь, перевозку. Чем детальнее вы спланируете затраты, тем более управляемый у вас процесс. Это еще один секрет руководителя проекта.
При планировании можно поступить проще, просто примерно округлить суммы. Но если вы не учли что-то, будьте готовы, что придется вписаться в ваш бюджет. Когда мы оцениваем затраты «по-крупному», то не видим мелочей. Но в этом случае есть опасность за деревьями не увидеть лес.
При отчете возьмите за правило делать такую табличку: разбивка затрат по статьям с привязкой этих затрат к промежуточным вехам проекта.
Уточняем обязанности
Как мы говорили, руководитель проекта отвечает за все. И его обязанности можно разделить на несколько основных частей.
Во-первых, он – практически директор проекта, в его обязанности входят все организационные работы, необходимые, чтобы проект двигался, а при возникновении сложностей и проблем найдены были пути решения, а в случае невозможности самостоятельного решения предлагались варианты решения, которые эскалируют на уровень выше.
Во-вторых, руководитель проекта частично должен быть финансистом, так как ему отведена определенная сумма и при всем желании потратить больше нельзя. Все решения должны быть уложены в данные рамки. Это еще одна из проблем, с которой сталкиваются при реализации проекта: по мере его реализации хочется улучшить проект, но это стоит денег, поэтому нужно умело руководить людьми, особенно творческими натурами, старающимися все время что-то улучшить, и управлять финансовыми затратами так, чтобы оптимальным образом потратить деньги и получить качественную реализацию.
В-третьих, руководитель проекта фактически является психологом в команде. В любой команде неизбежны противоречия, мелкие и крупные конфликты. Руководитель проекта должен умело обходить эти острые камни и при необходимости вмешиваться в ситуацию. Каждый день возникают новые вопросы, отсутствующие прежде, и в зависимости от ситуации необходимо принимать решения.
Пример:
Заболел ключевой специалист. Что делать? Можно ждать, но тогда работа не сдвинется. Для руководителя проекта, ограниченного сроками, это плохой вариант. Другой вариант – взять человека на время, еще один – перераспределить работы, разделяя их на срочные и не срочные. В любом случае нужно понимать, что риски проекта увеличиваются. И самый большой из них – неправильное распределение времени. Ведь время – это ресурс, который вы не можете ни взять взаймы, ни купить. Вы можете его просто сэкономить или использовать более эффективно.