Три вредных совета руководителям от Максима Чернина о том, как команды формировать нельзя, звучат так:

• обязательно ищите людей, которые слабее вас, а то вдруг подсидят;

• ищите похожих на вас, чтобы они вас слушались во всем;

• и третий совет – не формируйте из группы людей команду. Она сама возникнет. Вы же их уже набрали. Они и так слабее вас, похожи на вас, не надо заниматься тем, чтобы их как-то объединять. И вот тогда все точно будет плохо.

Суть внедрения изменений с использованием команд можно выразить через эту метафору: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».

Эта метафора ярко демонстрирует роль команды в период изменений в компании, бизнесе, обществе. Наличие истинной команды сочетается с системно управляемыми изменениями. Ее отсутствие или фальсификация означает «ручное управление» и латание постоянно возникающих дыр.

В последнее время все чаще встречается слово «команда» в отношении самых разных явлений нашей жизни. Но о командах ли идет речь? Или это просто дань моде на слово, когда любое объединение людей называют командой?

Наблюдается интересный эффект: в мире животных описание группового поведения через слово «команда» в принципе отсутствует. Мы не говорим «команда львов», «команда уток», «команда лошадей». Это могут быть стаи, прайды, стада, табуны, но не команды. Может быть, именно этим мы хотим подчеркнуть свое отличие от мира животных?

Чем отличаются человеческие объединения, называемые «командой», от объединений животных? Вот в этом-то и кроется все больше распространяющаяся ошибка атрибуции: мы называем человеческие объединения, которые в поведении соответствуют стаям, прайдам, стадам, командами. А если мы называем командами то, что ими не является, следовательно, мы подменяем понятия. Но это еще не самое плохое. Подумаешь, подменили понятия, назвали красиво. Более неприятны последствия, которые тянутся за этими подменами.

Например, в вашей компании есть «управленческая команда». Взаимоотношения в этом объединении больше напоминают стаю – есть вожак и есть подчиненные, которые объединяются на время аврала-«охоты», но в другое время борются за место в иерархии. Но, называя это объединение командой, вы, по сути, прекращаете работу с ней. «У нас есть команда руководства, – говорите вы. – Зачем нам дополнительные усилия, чтобы делать команду?» И если подобная «команда» принимается за изменения в компании, то можно спрогнозировать, как они будут проходить.

В подобных «командах» состав изменений и стратегию внедрения, как правило, устанавливает генеральный директор/владелец или локальная группка во главе с ним. Все остальные включаются, когда решения уже приняты и надо исполнять. Время на согласование единого понимания, стратегии внедрения, как правило, не выделяется. «Зачем долго думать? Внедрять быстро надо». Не обязательно принимаются лучшие решения из возможных, но у других членов команды их мнения не спрашивают или делают это чисто для галочки. Реакция генерального директора и его приближенных на мнения по поводу нововведений, как правило, заканчивается фразами типа «Мы тебя услышали» или «Ты самый умный?». После подобных реакций у других членов управленческой «команды» желание обсуждения само собой отпадает. Появляются реакции типа «Подождем, может, передумают», «Нам сказали – мы сделали», «Мы услышали, но сделаем по-своему».

Таким же образом передается информация вниз, исполнителям. Каждый руководитель переиначивает ее, исходя из своего отношения к происходящему. Иногда появляется несколько воюющих между собой кланов внутри управленческой «команды», которые пытаются перетянуть генерального директора на свою сторону. И все это делается «по-тихому» и называется «командным управлением».

Что происходит в это время с сотрудниками компании? Часть из них просто перестает работать и ждет определенности. Другая часть тихо ищет себе работу на стороне, некоторые примыкают к одному из воюющих кланов. Узнаваемая картина?

После подобного внедрения изменений руководство компании делает парадоксальный вывод: не те изменения, нужно внедрять другие. Таким образом, многие компании находятся в постоянном поиске «волшебных изменений» и не обращают внимания на реальные процессы внутри компании, которые любые, даже очень хорошие идеи сводят на нет. А если учесть, что большинство компаний находится в подобных постоянных поисках, периодических неэффективных внедрениях и ошибочных выводах, то потери бизнеса становятся сопоставимы с потерями во время кризисов. Получается, что мы просто не замечаем или не хотим замечать такого резерва, как создание истинных команд, которые свойственны только человеческим сообществам.