Настоящее издание «Основ проектного менеджмента» полностью соответствует пятому изданию Руководства к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide).

В нем существенно расширена глава 6 , которая раньше называлась «Создание плана управления рисками проекта». Сделан акцент на том, что в проекте необходимо создать отдельный план коммуникаций, и предлагается отличный шаблон, который вы можете использовать. Наличие такого плана обязательно для любого руководителя проекта, от среднего до большого по объемам.

Глава 7 «Использование иерархической структуры работ в планировании проекта» включает в себя некоторые аспекты управления закупками для проекта, а также описание оценки среды проекта, без которой вы, по существу, блуждаете в потемках.

Я рассматриваю проектный менеджмент как одну из величайших загадок бизнеса. Базовые инструменты управления проектами остаются почти теми же самыми, однако нюансы их применения для достижения успеха изменяются постоянно, каждый раз адаптируясь к новому сейчас. Проект необходимо приспособить к развитию технологий, демографии рабочей силы на предприятии, колебаниям в мировой экономике и прочим факторам. Успешное управление проектами – настоящий вызов, и оно никогда не бывает скучным. Именно поэтому я избрал проектный менеджмент своей профессией. Новое издание «Основ проектного менеджмента» содержит и проверенные временем приемы и методы, и новые знания, которые позволят вам шагать в ногу с современными требованиями к управляющим проектами. Читая эту книгу, напоминайте себе о необходимости учиться на прошлом и смотреть в будущее.

Со времени выхода первого издания этой книги в 1997 году количество членов международного Института по управлению проектами (Project Management Institute, PMI) возросло с нескольких тысяч до 462 000 в 2015 году. Для тех, кто не в курсе, поясним, что PMI – это профессиональная организация людей, управляющих проектами (менеджеров проектов) [1] . Она обеспечивает своих членов целым набором услуг; однако главная ее задача – развитие области управления проектами как отдельной профессии. Для этого разработаны специальные программы сертификации, благодаря которым отдельные физические лица могут получить квалификацию «профессионал в управлении проектами» (РМР) при наличии профессионального опыта (примерно 5000 часов работы по специальности) и условии прохождения серии онлайновых тестов и экзаменов, построенных на основе информационного пакета Руководства к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide).

Профессиональная организация? Только для управления проектами? Разве управление проектами не является всего лишь одной из разновидностей общего управления, или менеджмента?

И да и нет. Между ними много сходства, но существуют и различия, которые требуют выделить управление проектами в качестве области знаний, отличной от общего менеджмента. Проекты обычно в большей мере привязаны к срокам, нежели большая часть того, чем занимаются общие управленцы. Кроме того, именно им, а не менеджерам проекта обычно напрямую подчиняется команда проекта.

И все же, что такое управление проектами и что такое проект? Институт по управлению проектами определяет проект как «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата» (PMBOK® Guide, PMI, 2015, с. 5). Это означает, что проект осуществляется только единожды. Если мероприятие повторяется, то это уже не проект. Проект должен иметь определенные точки начала и завершения (время), бюджет (стоимость) и четко определенные объемы или величину работы, которую надлежит выполнить, а также специфические требования к результатам. Я говорю «должен», потому что редко какой проект соответствует всем этим определениям. В книге данные условия проектов определяются как «цели РССС» (результат, стоимость, сроки, содержание).

Д-р Дж. М. Джуран, видный эксперт по вопросам управления качеством, определяет проект как некую проблему, запланированную к решению. Это определение мне нравится, поскольку напоминает о том, что любой проект осуществляется в целях решения той или иной проблемы компании. Однако должен предупредить, что слово «проблема» часто несет в себе негативный смысл. Проекты же имеют дело как с позитивными, так и с негативными проблемами. Так, разработка нового продукта или товара является позитивной проблемой, а проект по очистке окружающей среды, как правило, – проблемой негативного плана.

Современные исследования указывают на неоднозначные результаты управления проектами. Последний доклад транснациональной консалтинговой корпорации Standish Group [2] , который, как обычно, в основном сконцентрирован на проектах IT, в частности в области разработки новых программ компьютерного обеспечения, показывает, что из общего числа новых проектов 29 % оказались успешными, 52 % столкнулись с трудностями, а 19 % закончились неудачей. Следует отметить, что факторы успеха были «актуализированы», то есть проекты были завершены вовремя, в пределах выделенного бюджета и с удовлетворительными результатами. Этот показатель успешности проектов практически не изменился с предыдущего доклада от 2011 года. Standish Group особо выделяет то обстоятельство, что меньшие по размерам проекты имеют значительно большие шансы на успех, чем более крупные. Gartner, консалтинговая компания в области высоких технологий, в своих последних отчетах дает аналогичные данные, отмечая, что большие по размерам проекты (с бюджетами, превышающими $1 млн) чаще терпят неудачу. Это происходит примерно в 28 % случаев.

Наиболее убедительными оказались данные, опубликованные недавно Институтом по управлению проектами (Project Management Institute). PMI осуществляет постоянный мониторинг состояния управления проектами, программами и портфелями проектов. Исследование института под названием «Пульс профессии», обнародованное в 2015 году, отмечает появление позитивных трендов, однако при этом подчеркивает, что доля проектов, достигших своих целей, осталась практически неизменной по сравнению с 2012 годом: 64 %. Для исправления ситуации PMI предлагает организациям вернуться к фундаментальным основам проектного менеджмента, а именно трем составляющим.