Студенты школ бизнеса вроде бы сотрудничают, но на самом деле вовлечены в процесс, который психологи называют управлением статусом. Они выясняют свое место в общей структуре. Кто главный? Можно ли критиковать чужие идеи? Какие здесь правила? Их взаимодействие кажется гладким, но лежащее в его основе поведение характеризуется неэффективностью, сомнениями и скрытым соперничеством. Вместо того чтобы сосредоточиться на задаче, они пытаются справиться со своим недоверием друг к другу. Они слишком много времени посвящают управлению статусом и не могут ухватить суть проблемы (зефир относительно тяжелый, а спагетти трудно закрепить). В результате первые попытки часто оказываются неудачными, и отведенное время истекает.

Действия дошкольников на первый взгляд кажутся неорганизованными. Но если рассматривать группу как целое, их поведение будет рациональным и эффективным. Они не конкурируют за статус. Плечом к плечу малыши энергично решают задачу. Они действуют быстро, замечают проблемы, предлагают друг другу помощь. Они экспериментируют, идут на риск и оценивают результаты, которые помогают им находить эффективные решения.

Дети добиваются успеха не потому, что они умнее, а потому, что лучше работают вместе. Они используют простой и действенный метод, который поможет эффективности всей группы превысить сумму эффективностей каждого из ее членов.

Именно этому методу посвящена данная книга.

Культура группы [2] – одна из самых мощных сил на планете. Мы ощущаем ее присутствие в успешном бизнесе, лучших спортивных командах, счастливых семьях, и мы чувствуем ее отсутствие или «токсичность». Мы способны оценить ее влияние на конечный результат. (По результатам исследования 200 компаний, проведенного учеными из Гарварда, сильная культура группы за десять лет повышает чистый доход на 765 %.) Тем не менее механизмы действия такой культуры остаются загадкой. Все хотят создать сильную культуру в своей организации, сообществе и семье. Все понимают, что она эффективна. Мы просто до сих пор не знали, как именно она работает.

Причина непонимания может быть обусловлена нашим взглядом на культуру. Обычно мы рассматриваем ее как характеристику группы, нечто вроде ДНК. Сильные, хорошо зарекомендовавшие себя культуры, например в Google, Disney и в спецназе ВМС, выглядят такими особенными, непохожими на другие, что мы считаем их чем-то неизменным, в каком-то смысле предопределенным. При таком образе мыслей культура определяется судьбой. Одни группы наделены даром сильной культуры, другие – нет.

В этой книге представлен другой подход. Последние четыре года я посвятил изучению восьми самых успешных групп в мире, в числе которых были спецназ ВМС, школа в бедном районе города, профессиональная баскетбольная команда, киностудия, комедийная театральная труппа и банда похитителей драгоценностей. [3] В процессе исследования выяснилось, что культуры этих групп зависят от определенного набора навыков. Эти навыки, использующие способность нашего социального интеллекта обеспечивать взаимодействие, совпали с навыками, которые применяли дети дошкольного возраста при построении башни из спагетти, и составляют основу этой книги. Навык № 1 – обеспечить безопасность – определяет, как сигналы связи генерируют чувство принадлежности и идентичности. Навык № 2 – делиться уязвимостью – объясняет, как привычка к общему риску способствует доверительному сотрудничеству. Навык № 3 – установить цель – говорит о том, как нарративы создают общие цели и ценности. Эти три навыка работают вместе, сначала создавая связи в группе, а затем направляя их на действие. Каждая часть книги организована наподобие путешествия: сначала мы изучим, как работает определенный навык, а затем «отправимся в поле», чтобы познакомиться с группами и лидерами, ежедневно применяющими эти методы. В конце той или иной части дается список конкретных советов, как можно применить эти навыки в вашей группе.

Ниже мы познакомимся с некоторыми из самых эффективных культур, сложившихся внутри групп, на нашей планете и поймем, что служит их движущей силой. Мы заглянем в механизм работы мозга и увидим, что ум переоценен и что приятные манеры – это совсем не так важно, как может показаться. И самое главное – мы увидим, как лидеры эффективных культур справляются с трудностями достижения превосходства в быстро меняющемся мире. Возможно, успешная культура напоминает магию, но магия здесь ни при чем. Культура – это набор живых взаимоотношений, работающих на достижение цели. Важно не то, кто вы. Важно, что вы делаете.

Познакомьтесь с Ником, красивым темноволосым мужчиной, которому еще не исполнилось тридцати. Вместе с тремя другими людьми Ник сидит в обшитом деревянными панелями конференц-зале в Сиэтле. На первый взгляд он обычный участник обычного совещания. Но впечатление обманчиво. Собеседники этого не знают, но его задача – подорвать эффективность группы.

Ник – ключевой элемент эксперимента, который проводит Уилл Фелпс, изучающий организационное поведение в Университете Нового Южного Уэльса в Австралии. Фелпс ввел в эксперимент Ника, чтобы тот воплощал в себе три негативных архетипа: Придурок (агрессивный, дерзкий человек, психопат), Лентяй (человек, не склонный к каким-либо усилиям) и Нытик (похожий на ослика Иа-Иа). Ник играет эти роли в составе групп из четырех человек, которым дали задание составить маркетинговый план для некоего стартапа. Фактически Фелпс внедряет его в разные группы, почти как биолог внедряет вирус в организм, – для того, чтобы наблюдать за реакцией окружающих. Фелпс называет это экспериментом с паршивой овцой.

Ник превосходно разыгрывает паршивую овцу. Почти в каждой группе его поведение снижает качество и эффективность работы на 30–40 %. Причем это снижение не зависит от того, в какой роли он выступает – Придурка, Лентяя или Нытика.

«Когда Ник – Нытик, все поначалу с воодушевлением принимаются за дело. Он ведет себя тихо, выглядит утомленным, а в какой-то момент роняет голову на стол, – пишет Фелпс. – И со временем все как будто заражаются его настроением, становятся тихими, усталыми и вялыми. В конечном счете трое остальных членов группы опускают головы на стол или сидят, скрестив руки».

Когда Ник изображает Лентяя, происходит примерно то же самое. «Группа быстро перенимает его манеры, – пишет Фелпс. – Они спешно заканчивают проект, но работа сделана плохо. Но что интересно: сами они очень довольны результатом. “Мы молодцы, и нам очень понравилось”, – говорят они. Но это неправда. Они просто согласились с точкой зрения, что проект не так уж важен и не стоит их времени и сил. Я рассчитывал, что кого-то из членов группы расстроит поведение Лентяя или Нытика, но этого не произошло. Реакция была такой: “Ну что ж, если так вышло, то и мы будем Лентяями и Нытиками”».