Планово-диспетчерское бюро цеха чисто психологически стремится не завысить объемы, т.к. от этого план родному цеху повесишь. Только те, кто поумнее, могут понять, что лучше писать по-правде, иначе суда будут стоять дольше, чем нужно и тогда заводоуправление лишится премии. А если так, то когда-нибудь отольются кошке «мышкины слезки».

После дефектовки завод вместе с судовладельцем установили, что судно должно стоять 1800 часов. Судовладелец за то, что он занижает объемы работ, никаких санкции не имеет. У него есть лимит денег, и он просто в этот лимит укладывается. По трубам, например, он пишет: сделай, этот кусок и этот. А когда сделали, то оказывается, что прорывает кусок посередине. Возникает необходимость дополнительных работ, а у завода план по реализации может сгореть. Цехам ежемесячно планируется объем и номенклатура работ по каждому судну, чтобы обеспечить продвижение, иначе депремируют весь аппарат цеха. Если на год наметить себе меньший объем, например, на 190 рабочих, а их на самом деле нужно 210, то план по номенклатуре уже не разместишь. Цех будет уходить с судна последним и его заклюют. Поэтому вздыхали, но считали в общем как надо.

Завышать объем нельзя – план будет больше, чем сможешь сделать. С бригадами вообще очень трудно договориться в середине года, – лучше сразу делать по уму. Если этого не сделать, то, как правило, выходит еще хуже. Два с половиной месяца делали годовой план. Это была новая, дополнительная, тяжелая и сложная работа, но ее приняли, потому что сама идея расчетного плана им близка. Они начинают чувствовать почву под ногами. Работники управленческого аппарата цехов, как правило, люди, сильно ориентированные на выполнение цеховых планов. Начальник планово-диспетчерского – четвертый по значимости человек в цехе. Старшин планировщик тоже знает, что от него многое зависит. Были случаи, когда целый год держали аппарат цеха без премии, а план не корректировали, так что на следующий год они там «рыли землю».

Очень важно планировать на год, т.к. из годового плана рассчитывается численность и наперед известно, что через полгода в 4-м квартале нужны еще 10 человек. Есть время их найти. Раньше план считался как бы «по головам». Наличие рабочего считалось достаточным основанием для того, чтобы дать на него план и тем самым закрепить. О необходимости годового планирования написана в любом учебнике.

Начальники цехов считать не умели и не понимали зачем. Они считали, что для хорошего начальника нужно полевое руководство, умение наладить отношения и выбивать, в частности, план, снабжение и т.п. И вдруг стали ценить тех, кто работает по уму. Невероятно вырос авторитет экономиста цеха.

Я вела экономическую учебу бригадиров, мастеров и ИТР цеха. Всех вводили в курс дела. Я им объяснила, то такое производственная программа, трудоемкость, темпы роста, расчет загрузки и многое другое. Долго потом играли в игру, как рассчитать план, по загрузке, по достигнутому уровню и т.д.

К нашему приходу три цеха разваливались из-за низкой зарплаты: корпусной, трубопроводный, деревообрабатывающий и близко к этому стоял механомонтажный. В этих цехах самые непривлекательные работы – тяжелые, грязные. Наоборот, очень высокая, неоправданно высокая зарплата была у дизелистов, т.к. 10 лет назад их не хватало. Тарифная ставка там такая же как и в других цехах, но за счет более льготных норм времени зарплата у них была на 30% ниже Они привыкли и психологически уверили себя в том, что они народ особый, уверили себя в своей исключительности, квалификации и т.д.

Обычно уровень зарплаты уравнивают, замораживая одним и поднимая постепенно другим, но в отношении дизелистов была не та ситуация – слишком большая диспропорция и решать надо было оперативно. Во-первых, надо было добиться увязки между объемом работы и фондом зарплаты. Каждый месяц на заводе стоял «вой», что зарплату запланировали неправильно. Это неудивительно, потому что никакой системы в начислении зарплаты обнаружить не удалось.

За перерасход зарплаты бьют начальника отдела труда и зарплаты, а объемы планирует планово-экономический отдел. В этом отделе сидит девочка Наташа и вот я слышала такой разговор с начальником цеха, которому она говорила: «А вы ко мне придите, и я вам покажу, как на что умножала и делила». Тот спрашивает: «А смысл Вы мне объяснить можете?» Отвечает: «Не могу. У меня инструкция – там сказано, что на что делить и умножать».

Мы разложили показатели и сопоставили их с зарплатой – концы с концами не сходятся. Начальнику отдела труда и зарплаты надоело, что все его клянут за перерасход зарплаты, и в конце концов он заявил: «Так Вы дайте уж мне и планировать объемы. Что же я за чужие расчеты отвечаю?» (Потому цеха и стали годовой план сами рассчитывать, что сам себе, своему расчету веришь больше).

Что мы сделали с зарплатой? Она очень сложная: у нее несколько десятков компонентов, из которых складывается заработная плата, все эти компоненты мы разделили на три части. Первая тарифная часть. Это заработок по сдельным расценкам у сдельщика, часовые тарифные ставки у повременщика и оклады у них же – у повременщиков. Во вторую часть вошли доплаты и надбавки до часового фонда зарплаты: за работы в отклоняющихся условиях, ночное время, сверхурочные, за руководство бригадой, межразрядная разница и т.д. Туда же приплюсовали премии текущие и разовые, доплаты за работу с меньшей численностью и за профессиональное мастерство. Третью часть составила дополнительная зарплата, связанная с прошлым трудом: отпускные, выполнение государственных и общественных обязанностей, подросткам за лишний час работы и т.д. Сюда же плюсовалась зарплата за несвойственные работы: сельскохозяйственные и другие, т.к. они с программой завода не связаны. Таким образом, оказалось, что с объемами работ связана не вся зарплата, а только 1-я и 2-я ее части. Первая – напрямик, а вторая – в пропорции к первой.

Совершенно очевидно, что с объемом работ надо связывать тарифный фонд заработной платы. На заводе был норматив расхода тарифной зарплаты на 1 сметный час. Но этот норматив должен быть постоянным в течение года или хотя бы меняться в какой-то расчетной закономерности. Реально же этот норматив плясал в соответствии с неопределенностью плана. Кроме того, под давлением цехов тарифную зарплату повышали, забирая ее из частей: и 3, особенно из части 3, а потом, когда зарплату из части 3 все равно надо было выплачивать в законных размерах, ничего кроме перерасхода зарплаты, не получалось.

Итак, третью часть мы взяли как неизменную – отвлечения, отпуска и т.л. оставили все как есть. Это трогать нельзя. Все, что осталось, разделили на плановый объем работ. Это соотношение приняли за 1. Это уже вроде бы как и есть норматив. Затем ту же операцию проделали по цехам. Там, где соотношение получалось больше 1, снизили до 1 и перебросили в те цеха, где объемы высокие, и зарплата низкая. Туда же направили и весь головой плановый прирост зарплаты.

Дизелисты и слесарно – монтажники подняли из-за этого страшный скандал, начали «рвать на себе рубашки». Это было на общезаводской учебе, кстати, учебу надо проводить общезаводскую, по цехам учить не надо, иначе такие скандалы делаются неразрешимыми. Так вот, когда дизелисты завопили, мы им сказали: «Если вы убедите бригадиров-корпусников, у которых зарплата ниже, а выработка выше, что это правильно, мы тут же свои расчеты поменяем». У дизелистов аргументов не нашлось, и они сразу замолкли.