– И как же заставить их выполнять то, что они должны выполнять? Как разграничить эту ответственность между ними? Как заставить их понимать, что я от них хочу? – я, как и раньше, решил его комментарии пропустить мимо ушей.

– Вообще это касается не только этих подразделений. Это касается всей компании. Чтобы компания нормально функционировала и развивалась, а не загнулась через пару месяцев, необходимо наладить работу во всех отделах и наладить взаимодействие между ними, иначе получится басня Крылова «Лебедь, рак и щука». Очень важно выявить, где в компании отсутствует четкое понимание того, кто чем занимается. В каких подразделениях отсутствует алгоритм работы. Посмотреть не выполняют ли сотрудники лишнюю работу или никому ненужную. Может выпал какой-то участок работы, который нужен. Для начала надо понять, что происходит в каждом из отделов. Посмотреть регламенты работы, если они есть вообще. Если у Вас нет взаимодействия в рамках одного отдела, как можно говорить о взаимодействии в рамках нескольких подразделений?

– А можно как-нибудь более понятно? Слишком заумно говоришь. Может быть, на примере будет понятнее?

– Можно попробовать, только не совсем на примере. Попробую объяснить более просто и более наглядно. Вот смотрите, Вы поставщик и продаете свой товар контрагентам. В продаже товара участвуют несколько подразделений: отдел сбыта, отдел доставки и бухгалтерия. А теперь вопрос: есть ли у Вас четко регламентированные действия сотрудников каждого подразделения? Кто и в какие сроки передает товар и соответствующие документы? На основании чего эти документы оформляются и передаются? Они знают, что отдел сбыта принимает и оформляет заказ, а потом передает документы в бухгалтерию для формирования счетов, счет-фактур и накладных, а потом все передается в отдел доставки для отгрузки?

– Вань, я, честно говоря, и сам не знаю, как они друг другу эти документы передают. Да и не должен я этим заморачиваться, как мне кажется. У них есть задача поставить товар в сроки, вот пусть и выполняют. Главное потом найти виноватого сотрудника и наказать.

– И что Вам это даст? Вы сможете акционерам сказать, что компания разорилась, потому что кто-то что-то не сделал? Из серии: «Наша компания на грани банкротства, потому что Вася грузчик отказался выйти на работу, а Маша секретарь забыла счет клиенту отправить». Вам сразу зададут интересный вопрос – а Вы для чего в компании? Дальше, уволите старого сотрудника, придет новый сотрудник, который будет работать точно также, потому что такие порядки в компании. Точнее будет сказать полное отсутствие порядка в компании. Поэтому ошибочно Вы полагаете, Алексей Владимирович, что это Вам поможет. Я уже говорил, что за качество работы отвечаете в первую очередь Вы. Именно Вы и никто другой должны оптимизировать процесс доставки до потребителя этого товара и наладить взаимодействие между отделами. Вы должны знать об этом процессе всю информацию. Как можно управлять компанией и процессами, не зная досконально их изнутри? Вы должны собрать всю информацию о процессе отгрузки и доставки, полностью описать этот процесс, оптимизировать его и регламентировать. И само собой оно все не рассосется!

Не дожидаясь моей реакции, Ваня продолжил буквально на одном дыхании.

Кроме того, Вы должны не только закрепить сроки выполнения действий каждого из сотрудников, участвующих в этой цепочке, но и закрепить ответственность за их нарушение. Каждый должен знать, что его ждет в случае невыполнения своих должностных обязанностей. Когда сотрудники понимают, что их ждет в случае невыполнения своих задач, они более ответственно подходят к своей работе. А искать постоянно виноватых очень опасно и чревато негативными последствиями. Это может привести к тому, что сотрудники будут заботиться не о результатах работы, а о том, как выйти «сухими из воды». Это-то и толкает большинство людей на интриги и постоянные скандалы. Зачем Вам ежедневные конфликты в компании? Вы уверены, что у Вас хватит сил и времени на их разрешение?

– И ты думаешь, что если расписать, что они должны делать, и в какие сроки, то они после этого не будут перепираться и сваливать вину за просрочку поставок друг на друга?

– Конечно, они могут и дальше продолжать отрицать свою вину. Но если у Вас будет четко регламентирован этот процесс, Вы всегда можете увидеть в каком месте система дала сбой. Вы сможете не только наказать виновных сотрудников, но и принять меры, которые позволят в дальнейшем избежать эти ошибок. Например, Вы можете прийти к выводу, что эти процессы надо автоматизировать, или исключить лишние звенья в системе. Что если у Вас в процессе отгрузки и доставки участвуют лишние звенья? Это приводит к дополнительным проволочкам, потере времени и денег. Когда Вы займетесь этой проблемой, Вы сможете не просто оптимизировать этот процесс, но и в некоторых случаях сократить издержки компании и может быть даже сократить время доставки товара. Смотрите сколько плюсов. Представляете, как обрадуются Ваши покупатели.

– Пока не очень представляю. Я так понимаю, что раз в этом месте такой бардак, значит бардак и во всей компании. Слушай, каждый менеджер, когда приходит на работу, сразу набирает себе новую команду. Может просто уволить всех и набрать новых людей? Они придут и станут работать, так как надо и не надо налаживать никаких процессов! У меня времени нет на это! Я на работе как белка в колесе! Если бы ты только знал, сколько у меня дел.

– Во-первых, эти менеджеры приходят со своей командой, которую хорошо знают и доверяют каждому ее участнику. А Вы собрались брать людей, которых совершенно не знаете. Во-вторых, увольнять всех это не только глупо и чревато последствиями. Если Вы начнете всех массово увольнять или сокращать, то привлечете внимание трудовой инспекции. И потом, Вам как менеджеру не выгодно увольнять людей, которые знают специфику работы этой организации. Новых людей надо учить, а Вы сами сказали, что сами не разбираетесь во всем этом процессе. Вам это не нужно. И тогда возникает совершенно правомерный вопрос: как компания будет функционировать, если никто и ничего не знает? К вопросу увольнения надо подходить взвешенно. Некоторые люди действительно заслуживают того, чтобы их уволили. Но Вы можете, не разобравшись, уволить не просто хороших сотрудников, а настоящих профессионалов.

– А в этой компании такие профессионалы есть?

– Конечно. Надо только лучше присмотреться. Уверен, что Вы даже не знаете, кто у Вас работает. Поднимите личные дела сотрудников и посмотрите, что они из себя представляют. Проведите с ними беседы, спросите, что они ожидают от работы в компании. Может они сидят не на своем месте и поэтому их работа не приносит положительного результата. Не судите о людях, пока Вы не узнаете о них. Самое главное, что я хотел бы сказать, что никогда не судите о людях по чужим оценкам и представлениям. У Вас всегда должно быть свое мнение. Вам могут преподнести человека не с лучшей стороны и только потому, что у человека, который Вам рассказывает личная неприязнь и зависть. Вы можете прислушаться и сделать определенный вывод только после того, как сами пообщаетесь с человеком. Услышите то, что он говорит, и увидите то, что он сделает.

– Ваня! Их же целый полк! Ты представляешь, сколько времени на это надо! Это нереально! Я тебе говорю! И как наладить работу всей компании? Это же тоже времени уйма надо! А на внешних консультантов у меня просто нет бюджета.

– А на что у Вас время есть? На тушение пожаров и придумывание очередных отговорок для клиентов? Чтобы наладить работу, надо для начала определить те области деятельности компании, которые Вы хотите усовершенствовать, а затем определить какие из них наиболее приоритетные. Расставьте их по значимости, установите их рейтинг. И начинайте работать. Ключевое слово – «начинайте». Сделайте уже хоть что-нибудь. Еще Платон говорил, что начало самая важная часть работы – Ваня уже чуть ли кулаками по столу не стучал. А я все еще не понимал, как возможно сделать то, что он мне предлагал.