Что происходит дальше? Неопытные предприниматели пытаются копировать управленческие модели крупных компаний. А мышление у них примерно такое: «Буду управлять персоналом так же и, возможно, тоже стану крупной корпорацией». И тут они сталкиваются с рядом проблем.

А. Большая текучка персонала, так как вы «слишком много требуете, а платите мало» – именно так думают рядовые сотрудники. Даже если вы платите так же, как крупная международная корпорация, чью модель вы пытаетесь копировать. И даже если ваши требования не такие жесткие, как у них.

Б. Клиентский спрос сокращается, так как вы не обладаете навыком управления персоналом. Вы лишь копируете модель управления. Назначаете на должности людей, которые не понимают, что от них требуется в том или ином случае. Вы не понимаете, что конкретно не понимает или не делает ваш руководитель.

В. Долгий период убыточности, который приведет вас к краху. Потому как, копируя модель управления, вы порой тратите деньги далеко не на то, что нужно именно вашей организации. А тупо, «как баран», делаете то, что делают они – «стадное чувство».

Копируя модели управления, вы должны понимать, что именно применимо в вашем конкретном случае. Не понимаете систему, то, как это работает и что не работает – не пожалейте своего времени на изучение. Есть отличная практика: устроиться работать в ту организацию на один-два месяца для изучения модели управления. Изучите ли вы ее досконально? НЕТ. Этого не будет, так как для этого нужны годы изучения и сопоставления различных моделей управления.

Почему важно не переусердствовать со стандартами? Потому что если вы планируете развивать крупную корпорацию, вы должны сами понимать и знать свою экономическую модель и модель управления и развития людей. Если говорить о развитии грамотных руководителей, которые будут в дальнейшем вести ваше дело, вам потребуется инвестировать в знания людей. А на системном уровне знаний не прибавится. Людям жизненно необходимо понимать, что они делают и как это влияет на прибыльность или убыточность. Почему у одной компании 100 500 отделов, а у вас всего два отдела, и те бухгалтерия и HR. Когда вы начинаете развиваться, важно и вести стандартизацию процессов, и оставлять небольшие отступления для того, чтоб люди смогли включать свой мозг и научиться думать.

Хотя, если вы как предприниматель-владелец всю жизнь хотите быть на телефоне и на почте и чтобы без вас не решался ни один вопрос, то лишь только в этом случае могу сказать, что вам нужно – стадо, не умеющее принимать ни единого решения.

Ранее я написал, что работал не только в общепите, но и в рознице, а точнее – в магазине одежды, на должности заместителя управляющего, в течение трех месяцев. А еще я поработал в течение двух месяцев руководителем начинающей фирмы по оптовым закупкам и продажам. И везде функционал, по сути, один и тот же.

Но это не про Domino’s Pizza. Что меня так затронуло в этой компании? Да всё! Многих, кто приходит на руководящую должность в Domino’s Pizza, пугает многое, все начинают говорить, что в некоторых моментах отсутствует системность. А что такое системность? Для меня системность – это в первую очередь деградация, именно в данном случае, когда приходится делать все действия по накатанной. И да, на самом деле в Domino’s Pizza очень хороший системный подход ко всему. Только он кардинально отличается от всех других стилей управления бизнесом. В Domino’s Pizza воспитывают руководителей, которые будут понимать, из чего получается прибыль, в первую очередь.

В других компаниях ты РАБотник, выполняющий цикличные действия, которые приведут владельцев или акционеров к богатству, а тебе в лучшем случае индексируют зарплату раз в год. Более того, даже для системы повышения в компаниях есть «сроки». К примеру, тебе надо полгода поработать рядовым сотрудником, чтобы стать менеджером; чтобы стать заместителем директора, необходимо поработать год, а то и два. А чтобы стать директором, тебе необходимо поработать заместителем два, а то и три года. По сути, повышают в большинстве случаев за выслугу лет. Да даже если просто зайти на любой сайт и поискать работу на руководящей должности, то вы увидите требуемый стаж работы на аналогичной должности. И очень часто вы увидите там три и пять лет. Неужели стаж – это показатель? Конечно да! Но только в некоторых случаях. Но «стаж» никогда не должен быть отправной точкой при поиске сотрудника. Что по факту происходит на рынке труда? Если позвонить по объявлению, где указан требуемый стаж, к примеру, три года, и сообщить, что у вас стаж один год, то, вероятнее всего, вам просто откажут – сразу, еще на этапе телефонного звонка. Но не в Domino’s Pizza. Тут люди могут с должности промоутера перевестись сразу на менеджера, а с менеджера сразу стать директором ресторана. Почему? Нет, это не кадровый голод!

Потому что каждый человек – это индивидуальная личность, способная раскрыться в разных ситуациях. Как это можно увидеть и определить, руководитель человек или нет?!

Однажды Максим Соколов сказал мне такую фразу: «Лидер – это не тот человек, который носит белые рубашки и тратит много времени перед рабочим компьютером. Лидер проявляется своими действиями, тоном голоса и способностью видеть и слышать всё, что происходит не только в производственной зоне, а еще и в гостевом зале».

Так вот, переоденьте всех сотрудников и руководителей в униформу линейного персонала. Что вы увидите? Лидер, даже в униформе персонала, останется лидером. Его будет слышно, всегда видно, и к нему будут прислушиваться. Если же ничего из этого вы не будете наблюдать за своим «руководителем», задумайтесь, нужен ли вам такой руководитель.

При этом вы увидите картину, как один сотрудник будет и выполнять свой функционал, и пытаться делать что-то большее, то есть руководить рабочим процессом. В то время как ваш менеджер будет по большей части именно лениться. И более того, именно в таких моментах проявляется, что ваш менеджер не умеет делать то или иное действие так же хорошо, как это делает линейный персонал. И тут я задаюсь одним вопросом: как можно делать то, что не умеешь сам? И сам же отвечаю: можно! В футболе тренеры тоже не все умеют столько бегать, так же бить по мячу и уж тем более выполнять разные «финты». Важно понимать и корректно уметь объяснить то, как это нужно делать. Если говорить про ведение любого бизнеса и сравнивать с футболом, то, по сути, это одно и то же. Потому что всё решает тактика! Тактики могут быть такие: управление людьми, тактика по мотивации людей, тактика по ведению расходной части. А периодически приходится даже манипулировать людьми. И в этом тоже нужна определенная тактика. На самом деле сама формулировка «манипулировать людьми» меня всегда, так сказать, напрягает, но по-другому это и не скажешь. Но есть и еще одна хорошая способность – способность продавать идею. Настоящий руководитель тот, кто хорошо умеет продать любую идею. Так, чтобы подчиненный подумал, что это его идея, вдохновился этой идеей и достиг поставленного перед собой результата. А когда он достигает своего результата, то в конечном счете данного результата достигает как раз тот самый руководитель, который продал идею этому подчиненному.