Говоря о людях, которым подходит коучинг, мы, по сути, исследуем и измеряем два параметра:

уже упомянутая «восприимчивость к коучингу»;

положение сотрудника в системах (организационная иерархия, культура, бизнес-процессы и т. д.) компании, или, другими словами, его «статус».

Для наглядности объединим их в систему координат, как на рис. 1.

Рис. 1

Каждого рядового сотрудника или руководителя вашей компании можно охарактеризовать двумя числами, субъективно оценив их по указанным параметрам и используя, например, 10- или 7-балльную шкалу. В последнем случае будет удобно взять таблицу Т. Бейкона: переложив ее на ось «восприимчивость к коучингу», мы как раз получим порядковую шкалу от 1 до 7 баллов. По уровню «статуса» сотрудников также можно – для удобства – условно разделить, например, на 7 групп и тем самым также ввести 7-балльную шкалу (в каждой организации само деление на уровни и названия для каждого из них будет уникальным, как и интерпретация самого понятия «статус» – но в этой книге мы не будем подробно на этом останавливаться).

Рис. 2

После проведенной «оценки» сотрудников нанесем полученные значения на систему координат в виде точек. Также отметим условные пороговые значения, выше которых результат можно считать приемлемым, а ниже – неприемлемым. Пусть в угоду наглядности это будут срединные значения для каждого параметра – так проще систематизировать полученные в дальнейшем данные. Полученное изображение будет похоже на рис. 2.

Становится понятно, что для условных Иванова и Петрова коучинг подходит в большей степени, чем для Смирнова и Сидорова (в момент «здесь и сейчас», по субъективным оценкам наблюдателей). Используя HR-инструменты (ассессмент-центры, тесты, интервью и т. д.), сотрудников можно оценить точнее. И, конечно, не стоит навечно заносить в «черный список» тех, кто не попал в правые квадранты: иногда люди находят в себе силы и меняются. Поэтому «область коучинга», наложенная на нашу иллюстрацию, будет выглядеть, как на рис. 3.

Рис. 3

Таким образом, для сотрудников, оказавшихся в правом верхнем квадранте и верхней части правого нижнего, бизнес-коучинг станет продуктивным инструментом профессионального совершенствования, и его можно смело рекомендовать для этих целей.

Видно также, что поле «области коучинга» охватывает и части левых квадрантов, где встречаются сотрудники, готовые к изменениям, – например, воодушевленные примером коллег или непосредственного руководителя. Часть правого нижнего квадранта «область коучинга» игнорирует: если в организации есть сотрудники, которые уже вышли на максимум эффективности, а их продвижение вверх по каким-то причинам невозможно, лучше использовать другие инструменты «поддержания рабочего тонуса» (например, поощрение).

Индивидуальная сессия бизнес-коучинга (консультация) представляет собой беседу коуча и клиента. Иногда, чтобы лучше изучить тему, разговор дополняется рисунками, записями, работой с пространством и т. д. Независимо от того, кто выступает в роли коуча (внешний консультант, руководитель, равный по статусу коллега), консультация строится из определенных блоков в соответствии с законами композиции.

На этой стадии обсуждаются цели встречи и желаемый результат по ее итогам. Если сессия открывает серию консультаций, клиент и коуч формулируют цели на весь период сотрудничества или сверяются с уже поставленными долгосрочными целями, если встреча не первая. Иногда заявленная изначально цель видоизменяется или превращается в другую. В этом нет ничего плохого, так как свидетельствует о возросшей осознанности клиента.

Определение целей – главный этап в консультации. Стоит только уделить ему недостаточно внимания – и придется возвращаться снова и снова к исходной точке.

На этапе открытия сессии устанавливается доверие между коучем и его клиентом. Только наличие доверительного контакта создает необходимое для результативной совместной работы ощущение партнерства.

Основная часть – «тело» консультации, здесь проблемы превращаются в задачи, а задачи находят решения. Коуч задает вопросы, клиент отвечает, обсуждаются факты, феномены, идеи. Важным отличием от просто разговора является то, что каждый вопрос задается с конкретной целью, а обратная связь предоставляется клиенту без каких-либо оценочных суждений. Тем самым создаются условия, в которых человек думает о проблемах или задачах не так, как делает это обычно.

Считается, что в ходе основной части коуч-сессии обязательно должен случиться инсайт: клиент вскрикивает «Эврика!», и его представление о мире стремительно изменяется. Выглядит это эффектно и случается достаточно часто, но не стоит забывать, что люди отличаются по своим природным способностям к обработке информации. К тому же не каждая задача находит решение через такое мгновенное прояснение. Иногда что-то значимое «догоняет» клиента даже через несколько дней после консультации – и он начинает замечать, что разговаривает и действует по-другому (изменил модель поведения), не приложив, казалось бы, сознательных усилий. Поэтому погоня за инсайтами не является целью коучинга, хотя соблазн «заставить человека увидеть истину» бывает велик – особенно когда коучем для сотрудников выступает их собственный руководитель.