Типичные показатели – это:

1) производительность = выходы/входы. Выходы измеряются в финансовых или натуральных показателях. Входы измеряются такими показателями, как затраты или количество труда, капитала, энергии или материалов.

2) продуктивность использования – это коэффициент полезного использования ресурсов преобразующих и преобразуемых.

Результативность (Effectiveness) – степень, в которой организация достигает своих целей – операционных и организации в целом. Показатели эффективности сфокусированы на том, насколько «хороши» товары/услуги, а не на том, насколько «хорошо» операция их производит Как правило, определить показатели результативности гораздо труднее, чем показатели экономичности или эффективности. Для измерения результативности часто требуется пересечение границ между функциями и даже между организациями, чтобы оценить удовлетворенность потребителей или долю рынка. Трудность расчета показателя заключается в том, что такой расчет требует учета неподконтрольных организации факторов.

Этичность (Ethics) – имеет отношение к влиянию организации на общество. Этичность операций может быть оценена с точек зрения влияния на окружающую среду, обращение с рабочей силой и, что особенно важно в государственном секторе, предоставлением услуг всем нуждающимся в них людям на равных условиях.

Традиционные системы измерения результатов деятельности неоднократно признавались серьезным препятствием для совершенства операций. Эти системы были разработаны в 1920-е годы для того, чтобы обеспечить стандартный способ сообщения финансовых результатов деятельности компаний налоговым органам, акционерам и органам госрегулирования. Как бы ни были полезны эти системы в период их создания, произошедшие с тех пор в деловом мире изменения, сделали их малоценными для современного операционного менеджмента. Связанные с затратами показатели деятельности были полезными в относительно простой конкурентной ситуации, сохранявшейся до 1960-годов, но с 1980-годов становятся всё менее пригодными в условиях быстрых изменений делового окружения. Против данного способа мышления выдвинуто нескольких фундаментальных возражений:

Традиционный подход, основанный на затратах, не отражает ускоряющуюся автоматизацию производства на основе современных IT-технологий, как поощряющие контрпродуктивное поведение. В частности, утверждается, что забота о максимальном использовании машин может приводить к сокращению объемов вместо роста. То же самое, по мнению специалистов, поддерживающих это мнение, верно и по отношению к использованию труда.

Внимание менеджеров сосредотачивается на затратах, связанных с отдельными процессами, товарами, услугами или подразделениями, а не затратах организации в целом.

В традиционном подходе рассматриваются, каковы были характеристики в прошлом, а не какими они могут стать в будущем. Стало популярным сравнение современного менеджера с "водителем, который управляет автомобилем, глядя в зеркало заднего обзора". Однако можно полгать, что главное различие между традиционными и передовыми организациями заключается в том, что в последних целью измерения результатов деятельности является непрерывное совершенствование.

Самое важное – это то, что традиционные показатели деятельности обращают внимание менеджеров на экономичность и эффективность в ущерб удовлетворенности потребителя и качеству.

Уже разработаны и новые показатели эффективности операционной деятельности и операционного менеджмента. Наиболее известные новые системы измерения результатов деятельности это:

Распределение затрат по видам деятельности (АВС), Метод позволяет получать реалистические оценки себестоимости отдельных товаров и услуг. Этот метод является ценным средством поддержки принятия решений.

Система сбалансированных показателей, Метод представляет общую схему измерения результатов деятельности по четырем аспектам деятельности (финансовый, внутренние процессы, инновации и обучение персонала, потребители).

Бенчмаркинг. Суть метода заключается в процессе поиска, изучения и внедрения образцовой практики других подразделений организации или других организаций для улучшения собственной деятельности.

Реинжиниринг бизнес-процессов. Метод предполагает переосмысление всех аспектов осуществленных организаций и процессов, включая цели, задачи, структуру, технологию и выходные результаты, и последующую полную перестройку этих процессов.

Сущность результативной системы измерения показателей деятельности заключается в измерении не того, что легко измеряется, а того, что действительно важно для измерения способа выполнения работы и поддержки стратегии. Измерения результатов должны быть 1) сбалансированными

2) динамичными

3) своевременными

4) эффективными

5) отслеживать ключевые процессы

6) фокусироваться на удовлетворенности потребителей.

Измерения результатов должны приводить к принятию корректирующих мер, т. е. необходимо создать замкнутый контур (рис. 1.9.).

Рис. 1.9. Замыкание контура измерения результатов деятельности

О результативности системы измерения результатов деятельности можно судить по тому, насколько хорошо она отражает разные аспекты деятельности, а не только финансовые показатели; систему в целом, а не только отдельные ее части; будущее, а не только прошлое и настоящее.

Мы кратко рассмотрим три подхода к измерению результатов деятельности, удовлетворяющие этим трем критериям – экономное производство, модель расхождений к качеству и модель 5S.

Это термин, обозначает комплекс мер, принятых компанией Toyota для сокращения потерь при сборке автомобилей. При этом выделяется семь источников потерь в производстве:

производственный брак – складывается из стоимости продукции, списанной в отходы, затрат на переделки и стоимости гарантийного ремонта дефектной продукции, достигшей потребителя;