При построении логических схем полезно соблюдать следующие правила:

– Ось времени должна быть направлена слева направо, но масштаб времени соблюдать не обязательно.

– Каждый ключевой этап должен быть указан отдельно.

– Продолжительность ключевых этапов не отражается.

– Для обозначения различных видов деятельности могут быть использованы разноцветные карточки.

– Положение каждой карточки на схеме должно быть обсуждено с заинтересованными сторонами.

– Связи между этапами должны обозначаться стрелками.

– После того как схема построена, мысленно пройдите все этапы в обратном порядке, чтобы убедиться в ее правильности.

– Схема должна строиться до распределения задач между участниками проекта.

– Фиксируйте все принимаемые решения и сохраняйте схему для будущих ссылок.

Полезно в начале каждого очередного этапа планирования возвращаться в резюме проекта, чтобы планируемые детали не заслонили его основное предназначение и установочные показатели. Разрабатывая план, используйте резюме проекта в качестве основы для проверки направленности планируемых действий на получение ключевых выходных результатов и поддержания надлежащего баланса в соблюдении бюджета, графика и требований к качеству.

Уже на раннем этапе планирования Вы должны определить все основные цели проекта и промежуточные результаты, получение которых необходимо для достижения этих целей.

Каждая цель должна быть связана с ясными выходными результатами проекта, которые могут быть промежуточными или конечными. Они могут иметь форму неких изменений процессов или новых продуктов. В любом случае выходные результаты должны быть определены так, чтобы их получение можно было сравнительно легко продемонстрировать. Например, промежуточной целью проекта изменения фокуса обслуживания может являться развитие навыков специалистов предприятия и менеджеров в проведении изменений.

В резюме проекта должны быть указаны основные цели проекта в форме ожидаемых промежуточных результатов. Важно убедиться в том, что действительные выходные результаты проекта совпадают с намеченными, для чего необходимо ясное описание конечных и промежуточных выходных результатов проекта на стадии планирования. Этот этап может встретиться с определенными трудностями.

Важной проблемой является оценка времени, необходимой на проведение работ по проекту. Основой оценки времени при планировании проекта могут быть:

– Размер задачи и объем усилий, необходимых для выполнения каждого этапа.

– Доля календарного времени, которое может быть уделено работе над проектом.

– Сведения о сроках выполнения других проектов, включая опыт коллег.

Структура разделения работы позволяет разбить ее на «пакеты». Эти «пакеты» следует разбить на «элементы», а «элементы» на отдельные задачи, что послужит основой для прогнозирования времени и усилий, которые потребуются для реализации проекта. Полезно указывать промежуточные результаты в структуре разбиения работы. Пример для проекта создания нашего каталога-справочника продукции показан ниже, рис. 1.4.

Рис. 1.4. Структура разбиения работы для пакета "Сбор данных"

Структура разделения работы на пакеты связана с ясным определением содержания проекта, приводящим к структуре разделения работы. В частности, Вам нужно будет выделить ключевые характеристики задачи. К ним относятся:

– требуемые навыки и материалы

– метод выполнения (инструкции и оборудование)

– усилия.

Задачу нельзя считать корректно описанной, если не определена хотя бы одна из этих характеристик.

Важной задачей является создание команды и распределение в ней обязанностей. Учитывая, что зачастую создание команды в подготовке проектных спецификаций оборудования и других видов проектных продаж часто опирается на внешние организации, со сниженным уровнем контроля, создание команды, основанной часто на неформальных связях, является весьма актуальным. В любом случае необходимо, чтобы основные участники проекта имели определенный уровень полномочий.

Существуют четыре вида полномочий.

– Должен одобрить (утвердить)

– Должен быть проинформирован

– Должен проконсультировать.

– Должен подготовить.

Список можно модифицировать.

Для примера можно привести карту распределения полномочий для пилотного проекта в сфере электронной торговли, рис. 1.5.

Рис. 1.5. Карта распределения полномочий для пилотных проектов в сфере электронной торговли

Ответственность за то, чтобы полномочия выполнялись, возлагается на менеджера проекта. После того, как уровни полномочий определены, уже нетрудно решить, как будет запрашиваться и регистрироваться одобрение, как будут получать информацию те, кто должен быть проинформирован, и как будут организованы консультации.