Лидер наизнанку

Аннотация

«Лидер наизнанку» – это книга о том, что лидерство у каждого свое.

Непопулярные черты характера, неидеальные условия, чувства, о которых не напишут в глянцевом бизнес-журнале, тайные пружины-противоречия разных характеров – настоящие лидеры не похожи друг на друга, и среди них не может быть двух одинаковых.

В этой книге вы найдете простые и подробные приемы, как лидеру опираться на СВОЮ индивидуальность и жить СВОЮ жизнь.

* * * Глава 1. На златом крыльце сидели …Кампрад, Джобс, Макиавелли, Баффетт, Сталин, Брэнсон, Форд И Наполеон (не торт). Что там в конце считалки? «Планы, битвы и мечты, а водить-то будешь ты», что-то в этом духе. Я знаю, что многие из моих читателей, примерно половина, считают себя крутыми лидерами и им очень хочется узнать, как им стать еще круче. А другая половина пытается понять: «А я лидер вообще или нет?» «Лидер (от англ . leader – «ведущий, первый, идущий впереди») – лицо в какой-либо группе, пользующееся большим авторитетом и обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия», – с умным видом говорит нам Википедия. Определение не очень понятное. В какой такой группе? Кто в этой группе есть и чем они занимаются? Что такое «авторитет» и «влияние»? Это когда ненавидят и боятся? Или когда любят? Как эти штуки могут конвертироваться в «управляющие действия»? И главное – почему именно он, этот человек, получил авторитет и стал в этой группе лидером? Что в нем такого особенного? В общем, только запутала, Вики. Уже тысячи лет мы сами отвечаем на вопрос: кто такой лидер и с чем он всех ест? У нас в голове целая куча разных мифов про лидерство. И они гораздо интереснее, чем всякие ученые определения психологов и социологов! Причем, заметьте, эти наши мифы невероятно противоречивы. И это в них как раз и есть самое интересное. Вот смотрите. • Лидер – это самый богатый, у него есть доступ ко всем ресурсам, он может других заставлять пахать, а сам пользоваться плодами. Или наоборот: лидер – это мама, которая детишкам лучшие кусочки в клювик, а себе похуже, лидер за самое трудное берется, ответственность несет. • Лидер – это генерал, который скачет во главе отряда, и капитан, который с тонущего корабля последним прыгает, короче – жертвует собой. Или наоборот: лидер – это ловкий кукловод, манипулятор, серый кардинал, сидит себе за кулисами и за нитки дергает в полной безопасности. Короче – жертвует другими, не пачкает рук, не рискует, и люди для него пешки. • Лидер – это самый сильный и хитрый, самый эффективный насильник. Или наоборот: лидер – это самый просветленный, которому насилие не нужно, Иисус Христос или Лев Толстой. • Лидер – это тот, кто владеет технологией, рассудком лучше всех пользуется, а не эмоциями, он безличный и абстрактно-справедливый, как закон. Или наоборот: лидер – это самый чуткий, эмпатичный, интуитивный, исходящий из чаяний людей. • Лидер – это трудоголик с неиссякаемой энергией, он все время сворачивает горы. Или наоборот: лидер может себе позволить работать меньше, а отдыхать больше, чем простой смертный. • Лидер всегда уверен в себе и все знает лучше всех. Он принимает решение единолично, задает ценности, является образцом. Или наоборот: лидер окружает себя крутыми советниками, которым он доверяет, и вырабатывает консенсус, исходя из разных мнений. • Лидер – рисковый интуит и тактик, который не боится принимать непродуманные решения («Ввяжемся в бой, а там посмотрим»). Или наоборот: лидер – это осторожный, дальновидный и рассудительный человек, который лучше всех умеет все просчитывать. • Лидер – это такой, как Гитлер или Сталин, чудовище и психопат, он стоит выше общепринятой морали. Или наоборот: лидер – это человек честный, открытый, порядочный, и мораль для него не пустой звук. • У лидера обязательно есть харизма, он нравится большинству, люди его любят. Или наоборот: лидер может быть неудобным и странным чудаком, над которым часто смеются, зато он может принимать суперкреативные, оригинальные и неожиданные решения. • Лидер может просто заставить, он не обязан объяснять и оправдываться, он делает. Или наоборот: лидер умеет убеждать, вести за собой так, что люди не заметят его главенства. • Лидер хранит и выражает существующий порядок. Или наоборот: лидер ниспровергает чужой порядок и устанавливает свой. • Лидер стоит над всеми, недосягаемый для простых смертных. Или наоборот: лидер успевает побыть и пообщаться со всеми: и с рабочими, и с инженерами, и с бухгалтерами. • Лидер всегда на арене и в свете софитов. Или наоборот: лидер решает настоящие дела не публично, а в кулуарах, среди своих. • Лидер всегда отвечает за себя и подчиненных, кто-то что-то натворил – последствия исправляет главный, вызывает огонь на себя. Или наоборот: лидеру всегда есть чем прикрыться и есть кого назначить козлом отпущения. • Лидер видит потребности общества, и они определяют его поведение. Или наоборот: лидер сам решает, что необходимо, а что нет. Он определяет приоритеты общества. • Лидер берет власть. Или наоборот: лидеру вручают полномочия. • Лидер гибкий, способный меняться. Или наоборот: лидер стойкий, несгибаемый. • Лидер тащит всех вперед за шкирку. Или наоборот: лидер заботится о слабых, оберегает их. • Лидерство добывают в бою, а потом защищают свой статус. Или наоборот: люди выбирают лидера как самого достойного, у которого статус уже есть. Видите, какие разные картинки? Сколько же разных «лидерств» знает наше общество? Сколько непохожих друг на друга «типичных лидеров» мы считаем образцами, выводя из их поведения «непреложные законы – каким лидер должен быть»? Снова зовем Вики: «Первые признаки лидерства наблюдаются в животном мире. Для социальных животных характерно выделение из общей среды лидера (вожака), функцией которого становится поддержание внутренней иерархии при собственном доминирующем положении. Вожак получает преимущества – приоритетный доступ к ресурсам, но одновременно и несет бремя неудобств, в первую очередь связанных с защитой своего статуса». А вот это уже по делу. Но внимание! Вики говорит: «первые признаки лидерства». Почему это не само лидерство? Почему нельзя напрямую проводить аналогию между лидерством у животных и людей? Потому что набор ситуаций, с которыми сталкивается вожак стаи обезьян или волков, ограничен. А набор социальных ситуаций, с которыми имеют дело человеческие лидеры, огромен. И разные ситуации требуют от лидера-человека ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ КАЧЕСТВ. Вот почему наши картинки получились такими разными! Вот почему в них столько противоречий! На самом деле картина выглядит так: • иногда лидер тот, кто должен пожертвовать собой, а иногда – тот, кто жертвует другими, проявляет агрессию; • в некоторых ситуациях, обществах, сферах жизни, культурах лидер должен быть хранителем устоев, а в других – новатором; • порой жизнь требует от лидера неиссякаемой энергии, стремительности, а порой – умения ждать и тонкой неторопливой внимательности, и так далее. Вот почему у нас в голове – и на Земле – столько разных лидеров. Теперь конкретнее. В российском культурном багаже больше образов, связанных, во-первых, с агрессией, энергией, первенством, жесткостью, авторитарностью лидера, а во-вторых – с его рациональностью, технократичностью, бесстрастием («лидер не поддается эмоциям»). Первое, пожалуй, российская особенность, хотя и не специфически российская – этих образов много и на Западе, и на Востоке, только жесткость эта разная по своим оттенкам. Второе – следствие того, что мы некритично заимствовали западные стереотипы времен индустриального общества – когда лидер был технократичен и механистичен. С этими стереотипами нам труднее всего. Мы накрепко усвоили, что «лидер – это успех», «лидер – это сила», «лидер во всем первый», «лидер действует рационально». И нам трудно примирить с этим образом другие, относительно новые понятия. Трудно усвоить, что лидеру нужна эмпатия, а эмоции не мешают работе, а помогают – если их правильно «приготовить». Когда люди слышат о них, они – нередко – скептически улыбаются: как это согласуется с представлениями о настоящем лидере – волевом, авторитетном «мачо»? Именно в силу господства какого-то одного кластера представлений о лидерстве людям трудно принять тот факт, что лидер может проявлять и принципиально иные качества. Однако это происходит. И на практике мы видим, что «стереотипных лидеров» не бывает вообще. Любой лидер может обладать самыми разными сильными и слабыми сторонами. И сочетать их в неповторимой, собственной, уникальной пропорции, которая называется характером. Моя книга именно об этом. Вот ее главная мысль: Лидерство строится на внутренних противоречиях лидера. В этой книге я расскажу, по каким законам это происходит и какие механизмы при этом задействованы. «А как насчет того, как стать самым крутым лидером?» Об этом вы обязательно прочитаете! «А лидер я или нет – узнаю?» Непременно. Ну что же – поехали! Глава 2. Мумия лидера С незапамятных времен все понимали, что лидер – это герой, а лучше – бог. Не то чтобы с большой буквы, потому что судьба и лидером владеет. Местный такой бог, свой. Но все равно – очень сильный, на голову (а то и на десять голов) выше всех остальных. Конечно, древний лидер – это не какой-нибудь вам лавочник или чиновник. Даже если богатый. Выразимся научно: особенностью экономических формаций, господствовавших вплоть до середины XIX века, был огромный разрыв между человеком управляющим и человеком, который имеет дело с материальным миром. То есть если ты лидер, то ты ТОЛЬКО стратег и ТОЛЬКО полубог. Очевидно, лидеров в те стародавние времена было гораздо меньше, и доля их в обществе тоже была ничтожной, а влияние – огромным. Вполне естественно, что такой лидер казался снизу другой породой людей, чему способствовала и наследственная передача власти. Тогда, в древности, и зародился тот список «божественных черт» лидера, который практически в неизменном состоянии дожил до наших дней. Вот он в древнеегипетской редакции: • властное высказывание в устах – понимание в сердце; • язык его – усыпальница справедливости. Узнаваемо, правда? А вот «Илиада» Гомера. Лидер – это • справедливость Агамемнона; • мудрость Нестора; • хитрость Одиссея; • доблесть Ахилла. Перепрыгнем через века и обратимся к «Государю» Макиавелли. Чем там его идеальный лидер обладает? • мастерством в военном деле (ну а как? Иначе захватят); • волей к выживанию (иначе зарежут); • мудростью и справедливостью (а то перехитрят); • упорством (постоянством), отсутствием изнеженности, решительностью (а то все проспишь или просомневаешься). Пока все как у древних, но вот и нечто новое: • лидер должен уметь объединять разные группы людей и их интересы, являться выразителем задач, стоящих перед обществом. О! Вот первое признание того факта, что лидер (даже князь, государь) на самом деле ближе к человеку, чем к богу, и что его власть – не только «молния», но и умение учитывать интересы и мнения других людей. Оказывается, вокруг тоже есть люди! И они могут власть у лидера захотеть отобрать! И сами стать лидерами! Неудивительно, что Макиавеллиевым руководством зачитывались несколько веков подряд. Ведь на деле лидер никогда не был эдаким полубогом. Это снизу он казался мумией. А на деле ему всегда приходилось бороться за власть – ну хотя бы с братьями, а то и с лидерами других территорий. Коллега Никколо «всего лишь», так сказать, привел теорию в соответствие с практикой. «И раз государю, – пишет он, – необходимо владеть искусством подражания зверям, из всех живых существ пусть государь уподобится двум: льву и лисе. Лев не защищен от капканов, а лиса – от волков. Следовательно, нужно быть лисой, чтобы избежать ловушек, и львом, чтобы отпугнуть волков. Те, кто выбирает одного льва, этого не понимают. Тот, кто всегда подобен льву, может не заметить капкана». Ну, сами лидеры давно это знали. Теперь это узнали и все остальные. Вопрос в том, помогла ли им наука. К этому вопросу мы еще вернемся. Итак, мумия лидера-героя пролежала в нетронутом виде вплоть до Второй мировой войны, а кое-где лежит и сейчас. * * * Но вот наступил XX век, отгремели войны, и начиная с пятидесятых годов, как псилоцибиновые грибы, начали расти всевозможные «теории лидерства». Зачем они понадобились людям? Люди впервые заметили странный факт: качества, которые выдвигали людей на первый план в одних ситуациях, в других – делали их непригодными для лидерской роли. Людей впечатлили жестокие контрасты войны и мира, демократии и тирании. Они спрашивали себя, как могли целые народы так ошибиться с выбором «вождя». Бурно росли корпорации, появлялись новые формы ведения бизнеса, и стало лучше видно, насколько разными бывают лидеры. Так что же, лидеру необязательно быть мумией? А может, спросили себя люди, дело не только в том, «какой» лидер, но и попросту в том, «как он себя ведет»? Или в чем-нибудь еще? Я сейчас перечислю (бегом, бегом) все эти теории лидерства, просто чтобы было понятно, как развивалась человеческая мысль, когда мумия перестала быть единственной парадигмой. 1. Теории среды Они постулировали, что лидерство – это лишь функция группы, которая передается лидеру, когда группа желает следовать выдвинутой им программе (В. Хоккинг, Персон, Мерфи). Так сказать, «пора пришла – она (группа) влюбилась». Мумия вверх ногами: личность лидера и его качества определяются ситуацией, а не наоборот. Мысль интересная, мы к ней еще вернемся. Но оставался непроясненным вопрос: откуда же в каждой конкретной ситуации берется («подворачивается под руку») тот самый лидер и с такими самыми качествами, которые могут ей соответствовать? 2. Личностно-ситуационные теории …В лице С. Казе, Р. Стогдилла, С. Шартла попытались ответить на этот вопрос и поставили мумию на место, но оживили ее электрическим током. Все сразу, сказали они: и личностные качества, и ситуация, да еще и среда, которая сложилась вокруг лидера. (Уфф! – сказали немцы. – Ну, теперь ясно, почему мы выбрали Гитлера! Это не мы такие плохие, это личность, среда и ситуация совпали максимально неудачной комбинацией. Ну слава богу.) Очень складно, но как эти три фактора взаимодействуют? 3. Теории взаимодействия-ожидания Дж. Хоманс, Дж. Хемфилд, Р. Стогдилл и прочие стали спорить о том, как именно они взаимодействуют и какова же все-таки роль мумии… то есть лидера, в этом процессе. По теории усиления ожиданий (Стогдилл) группа строится на взаимных ожиданиях людей друг от друга, а лидер этими взаимными ожиданиями умело дирижирует. Чем лучше он это делает, тем он лучше подходит для лидерской роли. Согласно теории целевого поведения (М. Эванс) роль лидера в том, чтобы помочь группе лучше осознать будущее поощрение, а также то, какое именно поведение будет поощряться. Иными словами, лидер – это кто-то вроде дрессировщика. Так теории лидерства забили на лидера и стали отвечать на вопрос, какова его роль, зачем он. 4. Гуманистические теории Прославленный Макгрегор, автор знаменитого учебника по менеджменту, рассказал людям про организации X и организации Y. По предпосылке X люди ленивы и пассивны, и лидер должен их направлять и заставлять. По предпосылке Y люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности и свободе принятия решений, а значит, лидер должен только верно направить их потоки, чтобы цели организации и цели ее членов совпадали и реализовывались одновременно. Таким образом, лидер – это тот, кто хорошо знает все ценности, все навыки, все ожидания подчиненных и умеет эти знания должным образом применить. Иными словами, рассматривает людей как личностей, а не только как функции. Ну что – крутая теория, и действительно гуманистическая. А про личности и функции запомним и к этому вернемся в свое время тоже. Но с другой стороны, эта теория и предельно рациональная. Она сплошь про структуру и контроль. Она говорит о том, что, во-первых, человек всегда мотивирован, а во-вторых, организация – это контролируемая структура. Ну а лидер что делает? Хлопочет, чтобы личные цели каждого соответствовали глобальной цели организации. Хороший такой человек этот лидер! Прям залюбуешься. 5. Теории обмена Углубляемся дальше и дальше в психологию. Теория обмена (Дж. Хоманс, Дж. Марч, X. Саймон, X. Келли и др.) выдвинули высокооригинальную теорию. Мол, все групповые процессы – это ОБМЕН, в котором участвуют не только материальные, но и «психологические» ценности. Например, группа предоставляет лидеру уважение и статус, а он дает ей свои способности к достижению цели. Ну и вокруг этого обмена накручено много интересного – например, там и психологические «выплаты» есть, и «кредиты», и все-все. 6. Мотивационные теории Мумия давно лежит и не отсвечивает, а почтенные теоретики лидерства выясняют, почему некоторым людям хочется быть лидерами, а другим нет. Причем акцент делается не на изначальных потребностях (во власти, самовыражении или чем-то еще), а на том, как амбиции взаимодействуют в голове будущего лидера с реальными возможностями и шансами на успех. Якобы у будущих лидеров это взаимодействие происходит эффективно и адекватно, то есть амбиции становятся ответом на открывающиеся возможности… Фрейд и Адлер давно написали свои труды, но теоретики менеджмента как будто и не в курсе о бессознательном. У них все строго рационально, все исходит из того, что поведение целиком определяется сознанием. Человек ведь не что иное, как Очень Умная Машинка, не правда ли? 7. Психотерапевты А они тем временем гнули свою линию. Конечно, про лидерство им было не так интересно, как социологам и теоретикам менеджмента. Лидеры к ним на кушетку попадали четырьмя способами: • просто как люди; • как люди и профессионалы (наряду с «психологией художников», «психологией спортсменов» почему бы и не быть «психологии лидеров»); • как носители мотивации (и тут они встречались с социологами: привет, Абрахам Маслоу); • как члены группы – при исследовании групповых феноменов. Ну, поехали. Что такое лидерство с точки зрения психоанализа? Компенсация подавленного либидо. Все помнят, что либидо – это не только про секс, это вообще про энергию. Она-то и может проявляться в стремлении к лидерству. Поэтому лидерство позволяет его носителю каким-то образом компенсировать собственные комплексы. Особенно ярко мысль о «необходимости чувства неполноценности для полноценности» высказывал последователь Фрейда Альфред Адлер. Именно он впервые раскрыл ведущую роль мощного механизма компенсации в мотивации к достижению лидерства. Его идея о «силе слабости» была воспринята и критически переработана многими исследователями. (В моей книжке она тоже есть.) О «темной» стороне лидерства много писал психоаналитик Отто Кернберг. В своей книге «Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях» Кернберг подробно рассматривает взаимосвязь разных типов лидеров и то, как живет и развивается (или приходит в упадок) группа и организация. Например, у лидера есть «злокачественные» паттерны – и организация рушится. То есть те же самые личностные механизмы, которые сделали лидера лидером, могут разрушить его организацию. Но бывает и иначе: несмотря на несовершенство лидера, ему удается компенсировать свою личностную структуру таким образом, что группа развивается, становясь эффективной и творческой. И это подробно описали… 8. Исследователи групповой динамики У меня есть любимые «учителя», чьим мнением я как коуч особенно дорожу. Это прежде всего Карл Роджерс, Уилфред Бион и другие корифеи теории и практики групповой динамики. Для меня их исследования лидерства ценны тем, что они не довольствовались простым наблюдением: у них была настоящая маленькая модель, на которой можно было изучать этот феномен в его развитии. Откуда берутся лидеры, что это за люди, какие взаимодействия проходят в ходе «варки» коллектива – все эти знания Роджерс и другие получили в результате работы с психологическими и психотерапевтическими группами. Оказалось, что группа за несколько дней проходит очень характерные, повторяющиеся стадии, в которых успевают рассеяться иллюзия сплочения, возникнуть нешуточные конфликты, – и затем, если есть достаточно времени, снова объединиться на совершенно иных началах. Лидерство в такой группе тоже претерпевает серьезную трансформацию. Исследователи групповой динамики открыли феномен распределенного лидерства: вместо единого «вожака», «главаря» группы, который решает, кто и когда будет высказываться, возникает некая общность минутных лидеров. Лидерство становится переходящим знаменем, его отдельные функции также легко отделяются друг от друга и распределяются разным членам группы интуитивно, в нужный момент. Об этом феномене и о том, как я развиваю идеи Роджерса и Биона и использую их в работе с клиентами, вы подробно прочитаете ниже, в главах о взаимосвязи лидера и команды, лидера и группы. * * * Ну, а теперь мы потихоньку приехали в современность, и сейчас я, друзья, сделаю неслыханное: буду рекламировать чужие книжки и концепции, написанные и изданные за последние три десятка лет. Потому что в одной моей книжке всего на свете про лидерство не напишешь. Я не жадный. То есть жадный, но не очень. Вот, берите, пользуйтесь. 1. Дэниел Гоулман. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллект Гоулмана мне тоже хочется называть «коллега», как и Макиавелли. Потому что он, как и я, много занимается эмоциональным интеллектом. Пара цитат (в моем вольном переводе): В жизни, ребята, так не бывает, как на курсах по риск-менеджменту или принятию решений: «делай так, получишь это» . Ты что, людьми управлять собрался? Собой управляй, своими отношениями, балда . Когда эмоции рулят умником, он может облажаться хуже идиота . Гоулман – дока по нелинейным инструментам, по таким гаджетам, как эмоциональный интеллект и эмпатия. Он пытается убедить нас, что без этих гаджетов современный лидер как без рук. Он подробно и четко разбирает, какие ошибки лидер обязательно сделает, если будет плевать на эмоции, свои и чужие. Если для тебя люди – функции, не сомневайся: в одну из четырех ловушек ты обязательно влетишь. Но если обратить внимание на «менеджмент чувств», появляется масса новых кнопок. Атмосфера в коллективе. Тон обращений. Стилистика. Шутки. Разные интонации и манеры. Само общение с лидером становится витамином. «Он придет, ты ему вопрос задашь – он ответит что-то совсем на другую тему – и все довольны». Единственное, чего нет в книжке Гоулмана (но есть в моей!) – это связи между эмоциональным лидерством и самим устройством, так сказать, «формацией» организации или группы. Недостаток вроде маленький, но… Так и видишь, как эти чудесные гоулмановские приемчики заимствуются и применяются руководителем какой-нибудь соковыжималки с четырнадцатичасовым рабочим днем. Ну, то есть, незаметно, чтобы что-то из мыслей Гоулмана препятствовало такому подходу. Поэтому иногда его книга выглядит как пособие по «мягкой эксплуатации людей». Тем не менее я горячо рекомендую и саму книжку, и автора, и гаджеты. Он живой и светится. 2. Фрэнк Карделл. Психотерапия и лидерство Вот за что мне нравится эта книжка – так это за то, что написана она, в кои-то веки, не с бизнесовой стороны, а с человеческой. Конечно, это ее делает куда менее четкой. Но и более теплой тоже. Карделл говорит: лидеры – это все мы. Лидерство – это путь саморазвития, личностного роста. Чем «больше» ты становишься, тем больше ответственности берешь на себя и тем эффективнее тебе придется становиться. Карделл рассматривает, как этот механизм лидерства воплощается в конкретных действиях и какие ловушки подстерегают нас на этом пути. Книга полна своеобразных, не всегда доказанных мнений, лирических рассуждений и примеров из жизни. Конечно, всех «четко мыслящих» Карделл будет раздражать, но в то же время он отличное противоядие от чрезмерной рациональности. А также от желания всех причесать под одну гребенку и отбросить тех, кого причесать не удается. 3. Джон Максвелл. Прокачай свое лидерство за 90 дней Да-да, вот этот самый попсовый Джон Максвелл. А также его «21 неопровержимый закон лидерства» и другие книги. Вот Карделл у нас поэт, а у этого другой грех – огромные тиражи и совершеннейшая упрощенка. Но мы его все равно читать будем. Потому что пишет хорошо. Умеет. Вот написал – и сразу хоп – пазл сложился. И пустоты нет. И вектор вырисовывается. Подход Джона Максвелла – в составлении списков, ощупывании лидерства, как пресловутого слона, с разных сторон. О чем важном следует не забывать, когда ты лидер? Какие черты, стороны, мелочи очень важны для эффективного лидерства? Максвелл дает конкретные, простые, пошаговые рецепты, чтобы «человек на руководящей должности» мог маленькими порциями продвигаться к лидерству как внутренней установке. В книгах Максвелла также очень много говорится о вещах, связанных с командой, людьми, использованием горизонтальных связей. То есть «лидер Максвелла» – это не старорежимный «лидер-иерарх», а скорее лидер нового типа. Ну а минус, конечно, в том, что Максвелл все-таки ужасно декларативный. Можно начитаться упражнений, которые он рекомендует… а они как семечки – ешь и не замечаешь. Эти упражнения не проникают вглубь, целиком оставаясь в сознательном плане. «Подумайте об этом! – советует Максвелл. – Задайте себе такой-то вопрос». Что должно измениться от того, что я не знаю на этот вопрос ответа, – Максвелл не говорит. Но все-таки книжка действительно рисует реалистичный, четкий и понятный портрет «лидера, собранного из кусочков», – и делает это так, что им ХОЧЕТСЯ стать. 4. Робин Шарма. Лидер без титула Про книгу Шармы я выскажусь радикально: это безумный сектант с горящими глазами. Некоторые таких не любят и с порога говорят им: «Спасибо, нет, я не хочу благодати, я не буду размышлять над тем, что есть моя жизнь, – до свиданья». Их можно понять. В отличие от Джона Максвелла, Шарма исходит из того, что вас лидером еще не «назначили», и предлагает вырастить его в себе прямо с нуля. «Лидер без титула» написан в духе позитивного мышления, типа: начни считать себя лидером, и им станешь. Мысль очень и очень спорная. Да еще и в тоне восторженной болтовни. И я не призываю заняться Шармой всерьез, пригласить его в гостиную и вести с ним богословско-психологические беседы. Но если вы готовы находить зерно истины везде, где оно есть, возьмите Шарму, он вам пригодится. Например, Шарма предлагает развивать лидерские качества у всех без исключения сотрудников компании – от вахтера до генерального директора. Десять часов целенаправленных тренировок для достижения мастерства – это тоже звучит вполне здраво. Короче, постепенно, продравшись сквозь чащобу цитат из Махатмы Ганди, далай-ламы, Бенджамина Франклина и прочих подобных героев, читатель понимает, что эта книга не совсем то, чем кажется. В «мессианской» упаковке скрыты простые здравые принципы, которые пригодятся, если вы умеете читать быстро и пропускать ненужное. 5. Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей Тут что сказать? Классика. Одна из популярнейших книг о лидерстве в мире, впервые изданная еще в 1989 году и отлично продающаяся до сих пор. Бизнес-консультант Стивен Кови изучил и обработал всю имеющуюся литературу по лидерству и сделал краткую выжимку – какими качествами должен обладать успешный человек. Книга основана на принципах гуманистической психологии, а ее главная идея в том, что в любых обстоятельствах вы можете сами выбирать, как на них реагировать. Конечно, многое хитрый Кови почерпнул у Виктора Франкла, психолога, прошедшего концлагерь и написавшего о том, как выжить в нечеловечески трудных обстоятельствах. Но это не значит, что он не внес ничего своего. Очень обаятельная книга, которая заряжает каким-то правильным (по-хорошему правильным) подходом к жизни. О практических аспектах лидерства там говорится немного, но в данном случае это нельзя назвать недостатком. 6. Тревис Бредбери. Эмоциональный интеллект 2.0 Еще один коллега – и вот в этот текст я просто влюбился. Книга вроде бы не о лидерстве, но тем не менее именно о нем. Тут рассказывается, как использовать эмоциональный интеллект для продвижения к успеху. Рассказывается подробно. От лимбической системы и биохимии до конкретных стратегий, помогающих общаться, понимать себя и других, повышать осознанность и самоконтроль. Вновь и вновь автор доказывает простую вещь: если не понимать и не чувствовать себя и других, вы не сможете управлять ни собой, ни другими. Очень простая, ясная, предельно полезная книга для всех, кто имеет дело с людьми. 7. Уорен Беннис. Как становятся лидерами Вот книжка как раз про то, что фразочки типа «лидером надо родиться» и «для этого необходимы какие-то особенные качества» – гнилые отмазки. Вовсе нет – надо просто расти, просто отвечать на вызовы, которые дает тебе жизнь. Оптимистичная посылка Бенниса – лидеров сейчас меньше, чем руководителей! Лидеров не хватает! Если вы будете вести себя по-лидерски, то ваша карьера непременно пойдет в гору – просто потому, что вы будете выигрывать эти места у не-лидеров. Беннис отличный теоретик и не худший практик. Правда, конечно, книжка эта написана еще тогда, когда про горизонтальные организации и слыхом не слыхивали. Поэтому про них там нет. Но это ничего, все равно полезно. 8. Питер Друкер. Эффективный руководитель Еще один классик научного менеджмента, отхвативший от жизни кусок в 96 лет (1909–2005). Книга эта, однако, переведена на русский только в 2007 году и переиздана в 2012-м. И я недаром говорю о ней в самом конце, после всех этих вдохновенных панегириков эмоциональному интеллекту. Потому что можно ведь и так – сухо, без особых самокопаний, просто следовать определенным скромным правилам – и быть вполне годным лидером, который не подведет компанию в трудную минуту. Мудрый Питер Друкер, начиная с абсолютно других предпосылок, чем сторонники эмоционального интеллекта, в итоге приходит к похожим выводам. Например, призыв идти при планировании от собственной реальности, а не от жесткой сетки плана. Или мысль о том, что эффективный руководитель должен тренироваться видеть сильные стороны человека и ситуации. У каждого свой путь, и кому-то, возможно, именно подход Друкера покажется полезным и симпатичным. * * * Можно продолжать до бесконечности, но – хватит, стоп. В каждой из этих книг кусочек пазла, они представляют весь спектр подходов к лидерству: • мессианский подход – призывающий «заразиться» лидерством; • функциональный подход – предлагающий научиться лидерству; • алгоритмический подход – приводящий к лидерству по определенным ступенькам; • эмпатический подход – делающий акцент на роль и силу эмоционального интеллекта, эмпатии, умения обращаться с собой и другими; • описательный подход – рассматривающий лидерство как феномен внутри общества или внутри самого человека и «подбадривающий» читателя (что на самом деле весьма эффективно). К какому из этих подходов относится моя книга (а может быть, к какому-то еще) – решать читателю. * * * Итак, кажется, мы наконец закопали эту надоевшую «мумию лидера» и избавились от нее, да? Нет. Остатки, следы даже самых древних представлений до сих пор живут в нашей голове, соседствуя со смутным ощущением «чего-то нового». И смена парадигмы у каждого из нас происходит, конечно, не под влиянием книг, а в ходе живой практики и наблюдений. Об этом – в следующей главе. Глава 3. Лидер живет противоречиями Я работаю с группами. Часто с корпоративными, уже сложившимся. А иногда группы формируются прямо на тренинге. Часто меня спрашивают: «Как стать лидером?» «Лидер я или нет?» «Как быть лучшим лидером?» «Как вырасти в лидера покрупнее?» И удивительная вещь. Все очень разные, но все приходят к одной развилке: То, что нам мешает быть лидером, на самом деле может помочь. И НАОБОРОТ: То, что помогает мне быть лидером, может в какой-то момент стать помехой. Примеры? Пожалуйста. Пример № 1: про целеустремленность и многозадачность Вот лидер Игорь – пиджак, кроссовки, легкая небритость, глаза горят. Человек-бульдог: как впился во что-то одно, так не оттащишь. Его главное лидерское качество – умение сосредоточить внимание, целеустремленность. Я хочу схематично изобразить ее квадратиком: Целеустремленность! Казалось бы, прекрасное качество. Но Игорю оно мешает укрупняться. Потому что, пока он затаскает добычу до смерти, других зайцев поймали конкуренты. Но это полбеды. В реальной жизни, если ставить только на один проект, это может означать и КРУПНЫЙ выигрыш, и КРУПНЫЙ проигрыш. В результате Игорь не только не укрупняется, но и часто обнуляется. Если бы в поле его внимания было несколько проектов и он мог быстро ставить только на перспективные, он научился бы вовремя слезать с мертвой лошади. Но Игорь СЛИШКОМ целеустремленный. Игорь не умеет распылять внимание. Совсем не умеет. И ему надо этому научиться. Ему надо научиться внутри своей целеустремленности выращивать небольшую «рассредоточенность». Можно показать это так: Внутри квадратика появляется маленький кружочек. В некоторых ситуациях Игорь учится быть немножко рассредоточенным. Например, преследовать не только основную цель, но и по пути отвлекаться на еще какие-то побочные. Казалось бы, «целеустремленность лучше рассредоточенности». Но мы отлично знаем, как круто, когда человек может вовремя выйти из плохой сделки, не дожимать Барсика. Или когда он может какое-то время вести параллельно два проекта, воевать на два фронта: один надо доделать, а другой как раз растет. Получается работа внахлест – одно растет, другое падает, и никогда нет полного спада. Маленькая рассредоточенность внутри сосредоточенности помогает и просто в течение дня. Человек, который может отвлечься, снять напряжение – прогуляться, пошутить с коллегами, – постоянно подзаряжается. У него меньше усталости. Больше продуктивности, чем если он следует принципу «вцепиться и тащить без передышки». Да, ты затащишь. Но и добыча затащит тебя. Игорь только начал выращивать внутри кружок, но уже рапортует мне о маленьких успехах. * * * А вот лидер Виталий. Он очень жизнерадостный и жизнелюбивый человек. Энергия в нем брызжет через край, и он как раз не может ни на чем толком сосредоточиться. Но все-таки он лидер! И отличный, эффективный лидер! В чем секрет? Секрет все тот же. Когда-то Виталий еще не был лидером, и его рассредоточенное внимание можно было изобразить схематично как кружок: В те времена Виталий был как горе-жонглер, который подбрасывает в воздух восемнадцать тарелок сразу, а потом ловит, дай бог, только одну, а остальные падают ему на голову. Он распылялся между кучей проектов, а его день был полным хаосом из деловых и личных встреч, идей и постов в соцсетях. Но в какой-то момент Виталий заметил внутри своего кружочка крошечный квадратик сосредоточенности: Виталий начал его выращивать. Ему постепенно удалось осознать, сколько проектов он может «подбрасывать в воздух» так, чтобы потом поймать. Ровно столько он себе и оставил. (Это был не очень простой путь. О том, что такое осознанность и как ею пользоваться, мы подробнее поговорим в главе 9.) Налицо тот факт, что маленький квадратик сосредоточенности внутри яркой многозадачности сделал Виталия настоящим лидером. Я хочу подчеркнуть! Главное лидерское качество Виталия – это его многозадачность. Главное лидерское качество Игоря – его сосредоточенность, целеустремленность. Но если эти лидерские качества остаются одномерными – они сыграют не в плюс, а в минус. Это как с властью в государстве. Без оппозиции царь превращается в тирана и перестает нормально управлять. Ваш «царь в голове» – та же история. Чтобы ваши лидерские качества заиграли – надо найти в себе ОППОЗИЦИЮ. И тогда вы поедете на своем противоречии в лидерство. Так Игорь нашел в себе какое-то количество условного Виталия, а Виталий – небольшую толику условного Игоря. Оппозиция есть всегда. Но иногда ее не так просто вытащить. Пример № 2: про контроль и безрассудство Будем по-честному. Слово «тревога» бизнесовые люди не любят. («Кто тревожный, я тревожный? Да я храбрый как не знаю кто!») Поэтому раньше я в своих статьях часто заменял тревогу на другое слово или словосочетание, например, «стремление обуздать неопределенность» или «любовь к гиперконтролю». Но какого черта? На самом деле это тревога, ничто иное. И стыдиться тут нечего! Лидеров, которые едут вперед в основном на своей тревоге, очень много. Назовем известные всем примеры из истории и литературы: Бисмарк (железной рукой Германию к единству!), Шерлок Холмс (поймать и обезвредить!), доктор Хаус (по симптомам выследить болезнь!). Тревога – отличная машина, только нужно уметь ею управлять. И опять: кто нашел в себе ОППОЗИЦИЮ, тот на своей тревоге и поедет дальше в лидерство. А кто не нашел – тогда его тревога поедет на нем. Вот Катя. Она дико тревожный лидер. У нее везде проверки и перепроверки. Очень жесткая система планирования. Она перестраховывается в любом случае – надо или не надо. У Кати отличная интуиция, но Катя ей не верит. Команде она тоже не верит – делегирование ей дается очень трудно. Планы часто срываются, проверки всех уже замучили, а эффективность – могла бы и выше быть. При всем уважении. Внутри Катиного квадратика нет никакого кружочка. Ее тревога едет на ней. А вот Карина. Она тоже «в матрице», и у нее тоже все как часы. Она так же обожает планирование и контроль, как Катя. Но внутри ее тревоги есть кружочек – допуск на гибкость, антитревожная система. Планы Карины чуть более гибкие, она чуть меньше «гонит» в разговоре. Если у Кати голос резкий и высокий, а говорит она быстро и без пауз, то Карина всегда дает собеседнику возможность вставить слово, а темп речи у нее бывает очень разным – по ситуации. Работать в компании у Карины гораздо приятнее, потому что чувствуешь себя и собой, и нужной частью живого организма. У Кати ты винтик машины. Обе компании очень выстроенные, очень «на контроле», обе девы очень правильные и, я бы сказал, жесткие. Но у Кати все нервно, дергано, куча провалов, а у Карины все как по маслу. Кружочек внутри. Оппозиция работает. * * * Миша и Паша – кейс про «двух каскадеров». Оба инвестиционщики, оба рисковые парни и любят неопределенность – антитревожная система основана на том, чтобы «поджигать лес навстречу пожару». Но у Паши оппозиция работает, и внутри его кружочка лихости и рисковости есть квадратик контроля. Он знает, что проскочишь, только если будешь двигаться быстро и хорошо концентрироваться в моменте. А у Миши оппозиция слабая. Он действует наудачу, как Пушкин в казино. «Судьба меня любит», а если не любит, то и не нужна мне такая судьба. Поэтому Миша не лидер. А Паша – лидер. Пример № 3: про нормальность и странность Этот пример для разнообразия проиллюстрирую не своим клиентами и знакомыми, а литературными героями и знаменитыми личностями. Вот лидер, для которого главное лидерское качество – это, условно говоря, «нормальность». Он «свой парень», все про всех знает, очень интуитивный, эмпатичный. Настроенный на других. Кто это? Это Винни-Пух. Самый нормальный парень в лесу. Может найти хвост для Иа-Иа, подбодрить тревожного Пятачка, помолчать с Кристофером Робином, выслушать умные речи Совы и так далее. А еще это Фамусов из «Горя от ума». Помните такого? Консерватор, везде сажает своих людей, мечтает вернуть старые времена, устраивает балы и пишет в книжечку, кого когда и с чем поздравить. Они оба как раз такие лидеры и есть – Нормальные Парни. Но разница между ними огромная! Винни-Пух симпатичный, и вокруг него всем хорошо. А Фамусов не только неприятный, но еще и неэффективный. У него и слуга с продранным локтем, и секретарь тайком за дочкой ухлестывает. Все потому, что внутри Нормального Парня Винни-Пуха есть маленький островок странности: он пишет стихи. Да еще какие. «Если я чешу в затылке, не-бе-да!», «Если б мишки были пчелами…» Шедевры! У Пуха есть что-то за душой! Пусть мозги у него и самые обыкновенные для плюшевого мишки (опилки там, честно говоря) – но у него есть маленькая странность, и это его спасает. А внутри у Фамусова никакой странности нет! Он просто шанса ей не дает. Потому что кто странный, тот сумасшедший же, его засмеют, «что станет говорить княгиня Марья Алексевна». И Фамусов остается полностью квадратным, никаких кружочков внутри. Поэтому он такой скучный, а дочку тащит замуж за тупого Скалозуба. * * * Теперь посмотрим на лидеров, у которых главное лидерское качество не нормальность, а, наоборот, странность. Посмотрим на странных. Вот Стив Джобс, например. Уж страннее некуда. Не мылся, говорят, годами, пытался рак чуть ли не силой духа и ослиной мочой лечить… Да и вообще – типичный шизоид! (Кстати, это совсем не ругательство, а просто обозначение личностной акцентуации. Шизоиды – это такие вот странные парни, креативные, причудливые, немного аутичные и в целом вполне милые. Ну, хотя разные бывают.) Но при этом… Мы подробнее про Джобса поговорим в другом месте, а здесь заметим только, что при этом Джобс ведь сумел сделать такую штуку, которая всем понравилась до чертиков. То есть внутри Джобсовой странности было какое-то знание о том, Что Нравится «Нормальным» («Обычным») людям. Это умение попасть в тон большинству – из странности попасть! неожиданно, инновационно, креативно попасть! – и сделало его суперлидером, сверхлидером, мега-звездой. У шизоидов вообще часто так. Среди них много и чудиков никому не нужных, и крутых знаменитых креативщиков. Потому что им очень трудно вырастить внутри своего кружочка квадратик. Трудно выявить оппозицию и работать ею. Трудно найти в себе, таком непохожем и странном, нечто ОБЩЕЕ с другими людьми. Но уж если получается… Тогда все обычно бывает прекрасно. Странный персонаж без квадратика внутри представляет собой печальное зрелище и лидером вообще бывает редко. Часто это довольно-таки инфантильный и эгоцентричный человек, которому даже свою креативность применить как-то трудно. Его отвергают, дразнят и над ним смеются. И иногда происходит кое-что еще более печальное. Странный персонаж без квадратика решает, что надо переделать свою странность в нормальность. Переделать кружок в квадратик. Не изнутри вырастить это понимание людей, эту маленькую толику эмпатии, а ВСЕГО СЕБЯ в квадратик запихать. И это, конечно, жесть. Креативность теряется, а гибкой и человечной нормальности так и не случается. Вместо этого Странный становится мнительным, обидчивым, приверженным формальной норме и крайне озабоченным тем, не выглядит ли он странно. Лидеры, помните: не надо МЕНЯТЬ себя. Надо НАХОДИТЬ оппозицию ВНУТРИ своего характера. И если вы странный – то начать можно с поиска такой же странности в других. Из сложности находить структурирующую простоту. (Ась? Если вам непонятно, вы не шизоид. Смело переходите к следующему примеру.) Пример № 4: сила и слабость Многим кажется, что лидер – это то же самое, что альфа-самец. И что если человек не альфа-самец от природы, то лидером он не станет. В поддержку этого мнения они рассказывают исторический анекдот: Говорят, Юлий Цезарь выбирал себе солдат, которые при опасности краснеют. А тех, которые бледнеют, отбраковывал. То есть он считал, что у хорошего солдата (который мечтает стать генералом) симпатическая система превалирует над парасимпатической . Реакция «дать в морду» превалирует над реакцией «упасть и притвориться мертвым» . К счастью, человеческое общество устроено сложнее. Бесстрашный солдат – это еще не лидер. Альфа-самец – это еще не лидер. Лидеру, разумеется, нужна сила. Но ему нужна и слабость. Ему нужно уметь пользоваться не только «красной», но и «белой» реакцией. Лидера отличает от антилидера не сила «красных» реакций, а как раз то, не боится ли он реакций «белых», и то, насколько он умеет сознательно, а не инстинктивно выбирать, как ему отреагировать. Поэтому более правильная, жизненная аналогия лидерского поведения будет такой: «Рип – это течение, которое может унести пловца на десятки метров от берега. Попадая в рип, неопытный пловец напрягает все свои силы, чтобы бороться с течением, и нередко выбивается из сил и тонет. Опытный пловец либо плывет поперек рипа, зная, что этот поток не бывает широким, либо дожидается, пока течение унесет его от берега и иссякнет – ведь рип не бывает и чересчур длинным. А потом спокойно, не тратя силы, возвращается на берег» . Пловцу нужно включить слабость, пассивность, чтобы отдаться на волю течения. А потом ему нужна сила и активность, чтобы вернуться на берег. Это и есть поведение лидера. Он знает, когда нужно напрячься, а когда лучше расслабиться. Когда стоит притвориться мертвым, а когда следует быстро дать отпор. Теперь история из жизни. Директор оборонного завода времен холодной войны заставил своих подчиненных аврально создать систему прицельного бомбометания для нового самолета. Однако эта система оказалась недоработанной, и военно-производственная комиссия заявила, что не сможет ее принять. Ситуация была для директора крайне стрессовой, ему грозило не только увольнение. Однако директор повел себя нестандартно. Он собрал подчиненных (инженеров, начальников цехов) и заявил, что все они немедленно отправляются на недельный отдых на природе. Там, в неформальной «походной» обстановке, после нескольких дней расслабления и возлияний, директор собрал совещание, и ответственные лица спокойно, не спеша, решили, что они могут сделать, чтобы исправить ситуацию. Вместо применения силы (кричать, заставлять, угрожать, закручивать гайки) директор признал свою слабость, дал возможность людям сделать то же самое, и сделал это контролируемо. И только после периода слабости и пассивности директор перешел к стадии «напряжения сил». Проблема была решена, систему оперативно доработали, директор остался на своей должности. Мы видим, как сила директора вырастает из признания слабости. И как в фазе слабости она накапливается. Директор не действует как «образцовый альфа-самец», который инстинктивно реагирует «силой». Он реагирует не в один этап, а в несколько. Не инстинктивно, а сознательно. И не боится проходить необходимый этап слабости. Директор может позволить себе быть слабым, потому что знает, как за слабостью приходит сила. Лидер в конце концов всегда выруливает на сильное состояние. Но у него нет мифа, что нужно быть сильным всегда. Казалось бы, какая тут может быть оппозиция? Чем плохо, когда энергии всегда очень много? Когда лидер вообще «не знает, что такое усталость»? Зачем ему иметь внутри понимание того, как это – мало энергии? Есть такая сказка – про кузнечика, который умел прыгать только большими скачками. Маленькими – не хотел учиться. И вот однажды он попал в такую ситуацию, когда дом рядом, а допрыгнуть до него он не может. Все время промахивается. И тут мимо ползла улиточка и подвезла кузнечика до дома. Тогда-то он понял, что прыгать маленькими прыжками тоже очень круто. «Мало энергии» – примерно про это. Наш внутренний слабак имеет полное право быть услышанным. Без внутреннего слабака, без оппозиции в «энергетической» сфере – мы не сможем делать многие нужные штуки. Например, один мой знакомый успешный лидер, который боится своего внутреннего слабака и не дает ему права голоса, не умеет: 1) мотивировать людей (он может только кричать «Эгегей, все за мной!» – и часть команды основного филиала за ним бежит, но люди в регионах дружно кладут на его призывы, и эффективность падает); 2) расслабляться без алкоголя; 3) давать команде отдохнуть – люди в вечном напряжении, атмосфера натужно-наэлектризованная; 4) ловить момент на переговорах (ему трудно быстро заметить, когда другие проявляют слабость, так как он не знает ее в себе); 5) чувствовать собственные минуты слабости (и это самое важное – он просто не понимает, что некоторые его упущения были вызваны вырвавшимся на волю Слабаком, потому что не признает его существования). Понятно, да? Если у вас есть приливы и отливы – а они есть в том или ином виде у всех, – важно чувствовать этот механизм. Да, типический лидер – это сильный, высокоэнергетичный персонаж. Но – с кружочком «чувства слабости» внутри. Управляемой слабости. Осознаваемой слабости. Такой, которая может чувствовать слабость в других, потому что знает ее в себе. Антилидер не хочет испытывать чувства отчаяния. Поэтому в сложной ситуации он старается остановиться пораньше. Так, чтобы не покинуть зону комфорта. Антилидер знает, что отчаяние может сломать его (и так и происходит, если у него нет возможности выйти из ситуации). Лидер не избегает отчаяния и готов зайти дальше по этому пути. Лидер не боится кажущейся безвыходности экстремальной ситуации. Он не боится не знать, где решение. Испытывая отчаяние, лидер не ломается, но сгибается, а потом распрямляется, как пружина. Это не сознательное свойство. Но оно ведет лидера к цели. Иногда разница между успехом и неуспехом лежит только в количестве попыток, которые вы готовы предпринять. Габриэль Гарсиа Маркес очень долго оставался «писателем-неудачником», и терпение потребовалось не только ему, но и его самоотверженной жене Мерседес, которая оплачивала все счета, пока Габи (восемнадцать лет!) задумывал и писал свой роман «Сто лет одиночества». «Я сам не знаю, что у меня получилось: роман или килограмм макулатуры», – в отчаянии признавался Маркес другу. Оказалось, что все-таки роман. Дело того стоило. Итог – Нобелевская премия. Отчаяние не мешает лидеру действовать, не парализует его. Часто про отчаявшегося лидера говорят: «Его заклинило». И такие «заклины» сполна вознаграждаются. У такого лидера большая толерантность к неудачам. Как сказал бы финансист, у лидера «большая допустимая просадка», чем у антилидера, потому что у него есть сильное внутреннее ощущение правильности своих действий и он готов – опять-таки! – допускать длинную полосу слабости, после которой наступает полоса силы. Но еще удивительней. Существуют лидеры, и их немало, у которых слабость, низкая энергия – это ОСНОВНОЕ лидерское качество! Надо ли говорить, что неэнергичный человек БЕЗ оппозиции лидером никогда не станет. Если неэнергичные люди становятся лидерами – значит, внутри их слабости есть маленькая сила, которая помогает им накапливать энергию и использовать ее так, как не умеет ни один «силач». Тема сложная. Читайте о ней подробнее в главе про Лилового лидера. Пример № 5: про хитрость и честность Давайте сразу договоримся, что про добро и зло мы будем писать примерно как коллега Макиавелли – в категориях эффективности и неэффективности. Не потому, что мы восхищаемся злодеями. Нет! Мы их терпеть не можем. А святых обожаем, поверьте. Просто нравственность связана с лидерством нелинейно. По большому счету, безусловно, добро эффективнее зла. Но кто не знает, что бывает и неэффективное добро и – на коротких дистанциях – эффективное зло. Поэтому мы окончательно разоблачим злодеев только в конце нашей книжки, а до той поры будем по временам любоваться их коварством. Издали. Великолепный пример эффективнейшего хитрого лидера – это князь Талейран, великий дипломат, министр иностранных дел у Наполеона (и не только). Это был потрясающий подлец, великолепная сволочь. Ему удавалось удерживаться наверху и при монархии, и в революцию, и при Наполеоне, и после него! Имя Талейрана стало нарицательным для хитрецов и интриганов. Про Талейрана говорили: «Он продал бы и родную мать, если бы нашлись на нее покупатели». «Если он говорит с вами, а в это время сзади кто-нибудь даст ему пинка, вы не заметите этого». А когда он умер, парижане толковали: «Интересно, а это ему зачем понадобилось?» Талейран без колебаний предавал, интриговал, брал взятки. И он был действительно отличным министром иностранных дел.

Конец ознакомительного фрагмента.