Шрифт:
23) Проводим ли мы «выходное» интервью для увольняющихся/уволенных сотрудников и анализируем ли полученную таким способом информацию?
#ИксИгрек
Рис. 7. Корпоративный «компот».
Работа с сотрудниками в «ИксИгрек» поставлена неплохо: в отделе рекрутинга работают приятные ребята, Иван и Илона, которые, в свою очередь, нанимают других приятных ребят. Для новичков есть очень яркое вводное обучение. В «ИксИгрек» вообще много обучения, – правда, некоторые руководители считают, что оно не имеет отношения к работе в полевых условиях, а потому является пустой тратой времени, – но, с другой стороны, сотрудники охотно учатся и играют, и это здорово! Хотя раз в несколько месяцев Икс и Игрек вызывают «на ковер» руководителя учебного центра, Ию Игоревну, и вопросами о пользе обучения для бизнеса доводят ее до слез.
Икса и Игрека понять можно: они ориентируются на логику системы сбалансированных показателей.
Обучение должно приводить к тому, чтобы сотрудники работали результативнее/эффективнее, вследствие чего клиенты покупали продукты компании больше и чаще. Вот в чем смысл больших расходов на систему обучения!
Но Ия Игоревна плачет каждый раз, а руководитель она неплохой.
В ИксИгрек информируют сотрудников и о возможностях обучения, и о карьерных треках, и, в целом, работают для создания позитивной и яркой атмосферы. Но некоторые корпоративные проблемы не на уровне атмосферы создаются, и не ею же решаются: в ИксИгрек нет точного портрета «нашего сотрудника», и коллектив в настоящий момент представляет собой довольно разношерстный… компот. В компоте и Ираклий, давно уставший от управленческих нововведений, – Ираклий любит рассуждать в курилке, почему снова «ничего не выйдет». В компоте и Ирина Иммануэлевна – женщина без определенных задач, но тревожащаяся по любому поводу, раздувающая много конфликтов, иии… другие! Пожалуй, общего между сотрудниками «ИксИгрек» не так уж много. Но есть и объединяющие факторы: на опросе вовлеченности все они показывают очень высокий результат, которым Икс и Игрек гордятся.
Так же едины «иксигреки» в отсутствии конкретных, практических инициатив.
Илья, директор по развитию, все чаще задумывается о том, что если мерить качество человеческого капитала компании в самом слабом месте, результаты будут неутешительными. Но кто виноват в этом? HR-менеджеры Иван и Илона?
Блок 6. «Менеджмент»
«Самое бесполезное занятие – эффективно делать то, чего делать не нужно».
Для диагностики системы управления предприятием построим модель согласованности, состояющую из блоков «Цели и стратегия», «Личности», «Способы управления», «Ценности и культура».
Моделью согласованности она называется потому, что система корпоративного менеджмента эффективна лишь когда между ее элементами нет конфликта, как бывает, если «способы управления» противоречат «целям» и/или непонятны и неприятны менеджерам («личности»), менеджеры не принимают «цели», «корпоративная культура» не совпадает со «способами» и пр.
Рис. 8. Анализируем менеджмент.
• Цели и стратегия
1) Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно [40] ?
2) Получилось ли в «Списке целей/Стратегии» четко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем – не будет? Ведь, если это «список Супермена», в котором есть все, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, возможно, он не выглядит реалистичным и потому работать не будет?
40
И снова, не выдавайте желаемое за действительное: если вы полагаете, что о целях компании знают «все», так пойдите и спросите! Спросите у продавца, у рабочего, у супервайзера, у специалиста по закупкам, у финансиста. Они ответили?
3) Насколько конкретен вид формулирования целей, или они выглядят как «за все хорошее против всего плохого»?
4) Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG [41] ?
5) Используем ли мы систему Balanced Scorecard [42] для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?
6) Будет ли просто понять, удалось нам достичь целей или нет?
7) Понимаем ли мы, за счет использования каких ресурсов цели могут быть достигнуты?
41
Идею великой «длинной» цели в разное время по-разному формулировали разные исследователи, однако термин BHAG – Big Hairy Audacious Goals, большие «волосатые» (Прим. – наполненные энергией, «тестостероном».) амбициозные цели, предложен Джимом Коллинзом, профессором Стэнфорда, автором книг, ставших классикой деловой литературы «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору» и пр. BHAG – это цель, такая же большая, как полет в космос, или объединение всех людей в сети Интернет или создание лекарства от старости.
42
Система Balanced Scorecard – это представление целей/результатов деятельности компании в виде блоков «Финансы» (цели, выраженные в деньгах или процентах), «Клиенты» (цели, выраженные в желательном изменении клиентского поведения, направленного на то, чтобы покупать больше, чаще и/или дороже), «Процессы» (цели, выраженные в желательном изменении организации процессов, направленной на то, чтобы работа делалась быстрее, лучше и/или дешевле) и «Люди» (цели, выраженные в желательном изменении поведения сотрудников, их знаний или их мотивации, направленном на то, чтобы работать больше/более эффективно). Система BSC помогает лучше понять связь причин и эффектов.
(Именно наличие ресурсного плана есть то, что переводит наши цели из статуса записочек к Деду Морозу – в статус выполнимых управленческих задач).
8) Все ли стратегические и операционные цели компании декомпозированы в соответствующие проекты? (Если инициативе присвоен статус «Проекта», значит, определены сроки, план и руководитель, иначе инициатива напоминает дрейфующую в море шлюпку «без руля и без ветрил» – каковы ее шансы достичь порта назначения вовремя? – вопрос риторический.)
9) Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?
10) Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдет, если мы достигнем целей? А что плохое, если не достигнем?
11) Каждый сотрудник понимает, каким конкретно должно быть его поведение (как должно измениться его поведение), чтобы достичь целей?