Шрифт:
Как мы уже говорили, эта типология разработана с целью упростить выбор, и ее не следует рассматривать как схему противопоставления черного и белого. Даже радикальная трансформация бизнес-модели не всегда происходит как резкая ее смена, а может начинаться с постепенных изменений в сторону гибридной модели, сочетающей в себе характеристики обобщенных бизнес-моделей, а полная трансформация произойдет со временем. Мы увидим это во множестве примеров, приведенных в этой книге.
Далее мы опишем характеристики, «за» и «против» четырех типов бизнес-модели и дадим рекомендации по выбору бизнес-модели с учетом конкретных внутренних и внешних факторов.
Для бизнес-модели, ориентированной на продукт, характерны стандартные продукты или услуги, предлагаемые в большом объеме и продаваемые многим (часто анонимным) клиентам в рамках одиночной транзакции. Эта бизнес-модель следует логике «создай отличный продукт и победи». Стандартизированное послепродажное обслуживание, например гарантийные услуги, проверка и техобслуживание, часто дополняет физические продукты. По мере цифровизации продуктов функции и услуги с программным обеспечением начинают играть все более важную роль для выделения основного продукта. Например, модернизация автомобилей Tesla проводится в форме обновления программного обеспечения.
На рис. 2.1 в нижних частях ячейки бизнес-модели, ориентированной на продукт, транзакция заканчивается сразу после покупки продукта или услуги. Как следствие, продавцы разрабатывают всевозможные стратегии, чтобы их предложения стали любимыми у покупателей и они совершили следующую транзакцию. В частности, предлагают множество категорий под одним и тем же сильным брендом, который служит покупателям компасом (например, производители предметов роскоши вроде Herm`es), или предоставляют клиентам преимущества при следующих транзакциях (например, программы лояльности клиентов как KrisFlyer у Singapore Airlines).
В 2015 году британская компания Dyson имела оборот lb1,74 млрд и прибыль lb448 млн, в ней работали более 4500 человек, и ее продукция продавалась более чем в 65 странах мира.
История компании Dyson началась в 1978 году, когда Джеймс Дайсон сильно расстроился из-за того, что у него стал плохо работать пылесос – пылесборник забился грязью и мощность всасывания уменьшилась. Для своего завода он создал промышленный воздухоочиститель, который отделял частицы краски от воздуха с помощью центробежной силы. Чтобы применить тот же принцип в меньшем масштабе в пылесосе, ему понадобилось пять лет и 5127 прототипов. Сначала лицензию на его пылесос G-Force купила японская производственная компания, и он продавался в Японии. При цене $2000 G-Force быстро стал символом статуса. В 1993 году на лицензионные платежи от продаж G-Force Джеймс Дайсон смог основать собственную компанию Dyson Ltd с исследовательским центром и заводом, расположенным в Уилтшире в Великобритании.
Затем последовало множество инновационных продуктов, сначала это были новые пылесосы с применением технологии «Циклон», которая постоянно совершенствовалась. К 2009 году Dyson начала расширять ассортимент и создала другие воздушные технологии, такие как сушилка для рук AirBlade, безлопастный фен Air Multiplier и безлопастный тепловентилятор Dyson Hot. Энтузиазм Дайсона в отношении инжиниринга делает продукт центром всей деятельности фирмы: «Все люди расстраиваются, когда продукты не работают должным образом. Как инженеры-конструкторы мы пытаемся решить эту проблему. Мы полностью поглощены изобретениями и усовершенствованиями». Чтобы способствовать распространению этой идеи, с 2002 года Фонд Джеймса Дайсона вдохновляет молодых людей изучать инженерное искусство и становиться инженерами.
Чтобы повысить охват, продолжая следовать логике бизнес-модели, ориентированной на продукт (верхняя половина ячейки на рис. 2.1), некоторые продавцы разрабатывают предложения со встроенной системной логикой (например, детали Lego [16] и система поливочных шлангов Original Gardena). В подобных продуктовых системах применяется модульный подход, где логика каждого модуля обеспечивает целостность всей конструкции: каждый модуль, выполняющий конкретную функцию, соединяется и работает с другими для выполнения задачи в целом. Это дает предложению эффект масштаба, уровень гибкости которого основывается на модулях. «Бритва и лезвие» [17] – особая, «липкая» форма этой стратегии продуктовой системы: центральный модуль часто продается по низкой цене или даже выдается бесплатно [18] , но им можно пользоваться только при наличии продуктов или услуг кратковременного пользования, которые и создают постоянный поток потребления (например, струйные принтеры и картриджи Hewlett-Packard, операторы связи, продающие дешевые мобильные устройства и сервисные контракты, и кофемашины и капсулы Nespresso).
16
«Lego» на латыни буквально означает «Я складываю», а на итальянском – «Я соединяю».
17
Несмотря на то, что бизнес-принцип «лезвие и бритва» широко приписывают Кингу Жиллетту, он принадлежит не ему. Когда Жиллетт только представил свои бритвы, они были дорогими, и цена снизилась только после истечения срока действия его патента, когда их начали выпускать конкуренты. См. R. C. Picker (2010). The razors-and-blades myth(s), Working Paper № 532, September, Law School, University of Chicago.
18
C. Anderson (2007). Freeconomics, Economist, 15 November.
Бизнес-модель, ориентированная на продукт, – хороший выбор, если вы можете создать стандартизированное предложение, подходящее для массового рынка, и если продукт содержит в себе четкое и уникальное ценностное предложение. Конкурентных преимуществ можно достичь с помощью технологических прорывов, меньших издержек, уникальных процессов, пользовательского опыта и дизайна. Преимущества бизнес-модели, ориентированной на продукт, включают ее относительную несложность и возможность экономии от масштаба, если она работает, как «хорошо смазанная машина». К недостаткам относятся значительные инвестиции в маркетинг, чтобы завладеть умами и захватить долю рынка, а также довольно большая дистанция до конечного пользователя, если у компании нет собственных каналов продаж. Например, компании, производящие товары для дома, такие как AMC, Tupperware и Vorwerk, часто имеют собственные прямые каналы продаж.
Для бизнес-модели, ориентированной на платформу, также характерны стандартизация и масштаб. В отличие от продукт-ориентированной системы, где различные компоненты беспрепятственно соединяются друг с другом, платформа служит основанием, которое интегрирует полный набор продуктов и услуг, определяет правила и условия взаимодействия – например, управление, рабочие потоки и процессы – и, предлагая функции и инструменты для совместного использования, создает для пользователей возможности [19] .
19
Это основание для совместного использования помогает отличать бизнес-модель, ориентированную на платформу, от бизнес-модели, ориентированной на продукт, для которой характерен модульный подход, и в каждый модуль заложена возможность совместимости. Платформа iTunes компании Apple действует как центр интеграции и явно имеет бизнес-модель, ориентированную на платформу. В отличие от нее портал Pampers Baby, где родители могут получить информацию и купоны и купить подгузники онлайн по специальным ценам, все-таки имеет бизнес-модель, ориентированную на продукт, так как подгузники остаются основным предложением компании. Tesla также по-прежнему имеет бизнес-модель, ориентированную на продукт, несмотря на растущую цифровизацию ее продукта (например, функция «автопилот» через обновление программного обеспечения); ее можно будет классифицировать как бизнес-модель, ориентированную на платформу, когда ценностное предложение сместится в сторону платформы, например, управления парком автомобилей разных поколений и обеспечения сквозных процессов мобильности.
Платформы – полезный инструмент. Они организуют рыночное взаимодействие новым, технологичным образом. Рынки существовали веками, связывая потребителей и торговцев, но информационные и коммуникационные технологии значительно сократили потребность в физической инфраструктуре и активах. Сегодня существует множество разновидностей платформ, но все они имеют экосистему с одними и теми же четырьмя элементами [20] :
1. Владельцы контролируют свою интеллектуальную собственность и управление платформой, решая, кто и как может участвовать в ее работе. Например, компании Daimler принадлежит мобильная платформа moovel.
20
Эта структура основана на M. W. Van Alstyne, G. G. Parker and S. P. Choudary (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy, Harvard Business Review, 94(4), pp. 54–62.