Второе заблуждение касается фокуса. Такие авторы, как Дэниел Гоулман и Стивен Кови, утверждают, что люди способны работать лучше всего только тогда, когда выбирают несколько задач и говорят «нет» всем остальным [26] . Это лишь половина дела. Выбор так усиленно рекламируют, как будто его одного достаточно. Как будто, если вы достаточно дисциплинированны, чтобы выбрать несколько приоритетов, то вы преуспеете. Выбрать несколько приоритетных направлений – это только половина уравнения. Есть и вторая: вы должны быть по-хорошему одержимы тем, что выбрали, чтобы преуспеть.

Амундсен пришел первым не потому, что выбрал собак. Он выиграл гонку, потому что после того, как выбрал собак, приложил огромные усилия к тому, чтобы довести этот способ передвижения до идеала. Если бы он нашел «просто хороших» собак и каюров, он не смог бы каждый день передвигаться с такой скоростью.

Опросив 5000 человек, мы выяснили, что работники, которые выбирают несколько приоритетных направлений и прикладывают значительные усилия к тому, чтобы преуспеть в этих направлениях, существенно опережают тех, кто берется за широкий спектр задач. Мы просили людей оценить, насколько хорошо они определяются с приоритетами и сколько усилий прилагают к выбранным задачам. Затем мы посчитали баллы за метод «делать меньше, да лучше» для каждого опрошенного и проанализировали влияние использования метода на их производительность. Как можно догадаться, эффект оказался существенным. Люди, получившие средние оценки по другим методам, но хорошо освоившие метод «делать меньше, да лучше», как правило, оказывались на 25 % выше в рейтинге производительности, чем те, кто не использовал этот метод [27] .

Подумайте о том, что это означает. Предположим, вы человек умеренной производительности – попали в 50-й перцентиль среди прочих. Но затем вы добились повышения оценки за метод «делать меньше, да лучше». Теперь ваша производительность оказалась в 75-м перцентиле, и это значит, что вы работаете лучше, чем 74 % опрошенных сотрудников. Потрясающе. Метод «делать меньше, да лучше» влияет на производительность сильнее, чем любой другой метод, о котором говорится в этой книге.

Сравните двух женщин из нашего исследования (мы изменили их имена и данные) [28] . Начальник поставил Марии низкую оценку за использование метода «делать меньше, да лучше». Мария – женщина за пятьдесят, работающая с ипотекой в банке Милуоки. «Она постоянно с головой в работе, – сказал ее босс. – Когда работы становится слишком много, она пытается переделать ее всю сама вместо того, чтобы что-либо делегировать». По степени освоения метода «делать меньше, да лучше» Мария попала в 41-й перцентиль.

Кэти – совсем другое дело. Кэти пятьдесят шесть лет, она инженер по контролю качества в компании, производящей детали автомобилей. Она умеет концентрировать свое внимание на наиболее важных задачах, которые перед ней стоят, и способна придерживаться задач, которые она себе установила. Однажды Кэти сосредоточилась на том, чтобы подготовить товары для четырех своих клиентов в соответствии с датами запуска. Один из клиентов требовал, чтобы она работала над всеми продуктами одновременно. Но, как сказала нам Кэти: «Мне пришлось ответить: “Нет, я не буду сейчас этим заниматься. Сейчас у меня на очереди другой клиент”». Руководитель Кэти поставил ей высокую оценку – она попала в топ-10 % людей, использующих метод «делать меньше, да лучше». Кэти находится на 15 пунктов выше в рейтинге производительности, чем Мария, – вот она, разница между отличной работой и просто хорошей.

Многие из тех, кого мы опросили, с трудом способны сохранять такую степень концентрации на работе. Только 16 % из 5000 человек получили высокий балл по следующему пункту опроса: «Отлично умеет концентрироваться на ключевых приоритетах, независимо от того, как много работы и обязанностей предстоит выполнить». Целых 26 % получили очень низкий балл.

Я предполагал, что руководители обладают более высокими способностями к концентрации, чем работники среднего и низшего звена. В конце концов, у них точно больше свободы при определении, как много задач, проектов или ответственности они могут взять на себя. Однако мы выяснили, что высокую оценку за фокус получила примерно одинаковая доля сотрудников младшего и старшего звена (15 % и 17 % соответственно). И только чуть большая доля младших сотрудников концентрировалась хуже, чем их коллеги-руководители (28 % против 23 %).

Чтобы увидеть, зачем вам нужен фокус, давайте рассмотрим некоторые проблемы, которые возникают, когда мы возлагаем на себя слишком много обязанностей.