Этот руководитель был так увлечен деталями, что стал узким местом своей организации. Он крайне усердно работал, но его организация продвигалась слишком медленно. Его потребность держать под контролем абсолютно все ограничивала возможности остальных. Из-за его потребности лично вовлекаться в любую мелочь ресурсы тратились впустую, и 1000 человек в его дивизионе выполняли работу, для которой не требовалось больше 500.

Стилем работы Джаспера была постоянная борьба за ресурсы с более крупным подразделением той же компании, занимавшимся схожими технологиями. Его главной целью было превзойти это подразделение по размерам. Он постоянно нанимал новых сотрудников и создал собственную инфраструктуру и администрацию, что было совершенно излишне при наличии всего этого в другом подразделении. Он даже убедил компанию построить для своего дивизиона отдельное офисное здание.

Со временем Джасперу пришлось смириться с реальностью. Стало очевидно, что его продукты не более чем пускание пыли в глаза, а компания теряет свою рыночную долю. По результатам подсчета фактического экономического эффекта Джаспера уволили, а его подразделение сократили и слили с другим. Дублирующая инфраструктура, которую он создал, постепенно также была расформирована, но миллионы долларов уже были потрачены впустую, а возможности на рынке – потеряны.

Так что Подавители обходятся дорого.

Логика умножения

Мы рассмотрели логику добавления и вытекающую из нее неэффективность использования ресурсов. Для того чтобы ресурсы организации использовались максимально эффективно, требуется иная логика, основанная на умножении. Вместо того чтобы стремиться к линейному росту путем добавления новых ресурсов, лидеры, придерживающиеся логики усиления, считают, что можно обеспечить взрывные темпы роста и кратно увеличить ресурсы своей организации путем более полного раскрытия потенциала работающих в ней людей.

Вот на чем строится логика умножения:

1. Большинство сотрудников недозагружено.

2. При правильном стиле лидерства можно использовать их способности более полно.

3. Следовательно, интеллектуальные возможности и эффективность труда можно умножить без привлечения дополнительных ресурсов.

Так, например, когда одному из подразделений Apple Inc. понадобилось достичь быстрого роста, не задействуя дополнительные ресурсы, оно не стало увеличивать число сотрудников, занимающихся продажами. Вместо этого была собрана команда из представителей различных отделов, которой было поручено в течение недели изучить проблему и выработать совместное решение. Они изменили модель продаж, чтобы более полно использовать своих лучших продавцов, а также погрузить в проблемы продаж привлеченных экспертов из разных отделов. Благодаря этому был обеспечен стабильный рост, продолжавшийся год за годом при наличии практически неизменных ресурсов.

Софтверная компания Salesforce – пионер в области SaaS рыночной стоимостью $7 млрд – совершила переход от логики добавления к логике умножения. На протяжении десятка лет она переживала период выдающегося роста, используя старый подход «бросания ресурсов на решение задачи». Компания реагировала на расширение клиентской базы и появление новых задач путем найма самого высококвалифицированного персонала, которому поручалось решение соответствующих проблем. Однако со временем сложные рыночные условия потребовали нового императива для лидеров компании: получить большую отдачу от существующих ресурсов. Руководство больше не могло опираться на устаревшие принципы. И в компании начали воспитывать лидеров, которые могли вдохновить способности окружающих их людей и повысить интеллектуальную мощь организации для того, чтобы соответствовать новым требованиям роста.

Эффективное использование ресурсов – гораздо более глубокая концепция, чем просто «получить больше с помощью меньшего». Вдохновители не получают большего с помощью меньшего; они получают больше, используя больше. Больше умственных и прочих способностей сотрудников, больше их энтузиазма и доверия. Как сказал один генеральный директор, «80 людей могут работать с продуктивностью 50, а могут так, как будто их 500». И поскольку Вдохновители достигают более высокой эффективности использования ресурсов, они получают более выгодное конкурентное положение по сравнению с компаниями, продолжающими использовать логику добавления.

Нужно искоренять эту устаревшую логику добавления. Обратимся к вопросу о том, как Вдохновителям удается находить в людях способности и получать от них так много. Ответ на него заключается в образе мыслей и пяти тактиках вдохновителя.

Изучая Подавителей и Вдохновителей, мы постоянно замечали, насколько по-разному они оценивают интеллект своих сотрудников. Похоже, что именно этим отношением и объясняется большая часть различий в деятельности Подавителей и Вдохновителей.

МЫШЛЕНИЕ ПОДАВИТЕЛЯ. Подавители рассматривают интеллект с позиций элитизма и редкости. Они считают, что по-настоящему умные люди – редкая порода и что они сами относятся к этой ограниченной группе. Исходя из этого, они заключают, что являются настолько уникальными, что окружающие без них просто не способны в чем-либо разобраться.

Я помню одного руководителя, которого могу описать исключительно как «интеллектуального шовиниста». Он управлял технологической компанией, в которой работало более 4000 высокообразованных квалифицированных сотрудников, большинство из которых были выпускниками лучших университетов мира. Как-то раз я присутствовала на совещании, где 20 топ-менеджеров этой компании пытались разрешить серьезную проблему с выходом на рынок одного из ее продуктов.