В этой книге я и постараюсь на него ответить.

Возможно, вы уже знаете, что руководство творческой работой связано с колоссальным стрессом. Нужно одновременно управляться с несколькими вовлеченными в процесс сторонами (клиенты, ваш руководитель и сотрудники), параллельно выбирая из множества возможных линий поведения ту, которая приведет к успеху. Надо держать под контролем нрав чрезвычайно талантливых, но не желающих идти на компромисс людей, не забывая распределять между ними функции, так чтобы каждый сам отвечал за свои недоработки. Из очень скудных ресурсов вам нужно выжать нечто невиданное (Потрясающее! Удивительное! Сногсшибательное!), при этом не давая подчиненным сойти с ума, и одновременно держать в голове следующий проект, работа над которым начинается – неожиданно – через несколько дней. Наконец, где-то далеко на заднем плане маячат ваши собственные карьерные мечты. Одним словом, от вас требуется почти невозможное.

И скорее всего, вам это чертовски нравится. Даже когда кажется, что всё валится из рук, вы не променяли бы эту работу ни на какую другую. Ведь вы руководите командой одаренных людей и делаете что-то уникальное для тех, кто оценит (вероятно) плоды вашего труда. К сожалению, это не снижает стресса, с которым неизбежно сталкиваются руководители в творческой сфере. Ведь многие встающие перед ними задачи не встречаются больше нигде.

Непрозрачность. На каком-то этапе своей карьеры вы наверняка слышали фразу «Пусть этим занимаются креативщики». Как будто у вас в руках волшебный трансформатор: в него входят проблемы, а выходит из него что-то потрясающее. Вам перепоручают решение разных проблем и просят «сделать то, что вы умеете лучше всех». Зачастую причина в том, что творческий процесс – китайская грамота для заинтересованных лиц и клиентов: они не знают о принятых вами решениях и не догадываются, от каких идей вы отказались. Часто они не видят ничего, кроме конечного результата. С одной стороны, для вас это плюс, ведь не нужно отчитываться за каждый свой шаг. С другой – такое неведение порой выходит боком: от вас могут ждать чудес в ситуации, когда для достижения результата нет ни ресурсов, ни времени. Хуже того: если вы однажды умудритесь превысить ожидания руководства, то поднимете планку ожиданий («У тебя же в прошлый раз всё получилось, почему ты не можешь сделать это снова?»). Роль лидера состоит, помимо прочего, в том, чтобы пролить немного света на рабочий процесс, дать заинтересованным лицам возможность оценить и потенциал вашей команды, и трудности в ее деятельности.

Неуверенность в себе. Часто творческие люди имеют целый набор комплексов и в придачу непомерно раздутое самомнение. Творческий человек подвергает огромному риску свою самооценку. Результаты его работы всегда на виду, и, когда он просит членов команды попробовать что-то новое и выйти из зоны комфорта, те становятся потенциальными мишенями для критики. Эгоист в команде может не признавать свою неправоту, тянуть одеяло на себя на каждом совещании и игнорировать любую информацию, идущую вразрез с его интуитивными убеждениями. А неуверенный в себе всеми силами будет уклоняться от конфликта и не станет защищать свои идеи, даже если знает, что прав. И оба не привносят в работу команды всего, что могли бы.

Как руководитель, вы должны не давать ни эгоизму, ни робости перехлестнуть через край и мотивировать людей ради общего успеха оставить страхи позади. Нужно стать отчасти инструктором по строевой подготовке, отчасти – председателем фан-клуба, отчасти – психотерапевтом. Главное для вас как лидера команды – проявлять энтузиазм. Ваши слова должны звучать решительно и энергично. Тогда подчиненные почувствуют, что у них есть право рисковать, и смело пойдут вперед.

Субъективность. Вполне возможно, что результаты вашего труда будут анализировать люди, которые ставят оценки, полагаясь только на свое мнение или позицию других вовлеченных лиц. Даже когда в основе творческой работы лежат результаты научных исследований или строгие логические умозаключения, ее зачастую оценивают субъективно. У вас как у руководителя может возникнуть ощущение, что вы стреляете по движущимся мишеням, меняя по ходу виды оружия. Но это не всё: нужно соответствовать постоянно меняющимся ожиданиям руководителя, клиентов и подчиненных, пытаясь найти компромиссное решение, которое устроит всех. (Никакого давления!)

Руководителю в творческой сфере приходится решать крайне необычный набор задач, и от этого часто возникает чувство одиночества, ощущение невозможности поделиться своими тяготами с другими. Если вы принимаете непопулярные решения, то сразу подвергаетесь критике, пусть и действуете исключительно в интересах команды. Вы обязаны быстро выносить суждения по важным вопросам в условиях неопределенности, потому что, э-э-э, ну ведь кто-то же должен это делать?! Тайком от коллег вы раз за разом приносите в жертву свое самолюбие, чтобы под светом софитов оказались плоды командных усилий. Ведь это нужно для дела!

Но знайте: ваше ощущение одиночества – обман. Множество невидимых для вас людей взяли на себя те же обязанности, что и вы, и так же бросают вызов трудностям, делая всё возможное и невозможное в интересах коллектива и клиентов. Знайте, что успешная команда, в которой каждый готов выслушать другого, а разногласия становятся поводом для уважительного и продуктивного обсуждения, не фантастика. Вы можете создать коллектив, где в трудные моменты люди готовы поддержать друг друга, все работают в интересах клиента и добиваются результатов, которыми можно гордиться. Но чтобы ваша команда стала такой, ей нужно ваше руководство.

Все хотят быть лидерами, но на деле вести за собой людей готовы немногие. Лидерство – не просто достижение целей: это помощь команде в поиске, совершенствовании и использовании уникального набора заложенных в ней талантов. Вот почему все успешные руководители эффективны, но далеко не все эффективные люди могут стать успешными руководителями.

Хороший руководитель творческой команды достигает результатов и в то же время развивает у подчиненных способность справляться со всё более сложными задачами. Оба эти момента одинаково важны. Если цели достигнуты, но команда не может и шагу без вас ступить, вы как руководитель потерпели неудачу. Вы стали ограничивающим фактором, и ваши подчиненные, вероятно, за глаза проклинают ваш деспотичный характер. Если они раз за разом добиваются поставленных результатов, но личного и профессионального роста у них нет, значит, вы учите их, как работать, но не говорите, почему эффективна та или иная методика. Рано или поздно людям это надоедает, и они уходят.

Определяющие для моего профессионального развития годы я провел по обе стороны баррикад: и в роли творческого работника, и в роли руководителя творческих коллективов. Очень трудно выполнять работу, результатами которой можно будет потом гордиться, и одновременно крутиться как белка в колесе, решая организационные вопросы. Честно говоря, когда я начал карьеру руководителя, то был обескуражен происходящим (да что уж там, был просто-таки в ужасе) и дорого бы дал за книгу вроде этой, которая подскажет мне, что я не единственный, кому пришлось столкнуться со всеми сложностями руководства (именно поэтому я ее и написал!). За последние десять лет я получил уникальный опыт: поработал с творческими командами и их руководителями в самых разных сферах. Люди беседовали со мной о своих успехах и неудачах, рассказывали, как преодолевали трудности, делились мечтами. Я поговорил со многими прирожденными лидерами из разных областей о том, как они справляются со своей работой. В этой книге я постарался пролить свет на методики лидерства, которые зарекомендовали себя с лучшей стороны, и дать профессионалам в творческой сфере ответы на вопросы, встающие на пути к успешному лидерству. Многие истории я записал со слов людей, жаждавших поделиться своим опытом.