Рис. 1.3. Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает несколько этапов:

Определение миссии и целей. В основе разработки стратегии лежит определение миссии организации. Правильно сформулированная миссия компании формирует долгосрочные планы фирмы по дальнейшему развитию, снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений, выражает цели организации и служит для сотрудников планом действий, помогает сформулировать задачи, цели, корректировать действия отделов с политикой и направлением развития всей компании.

Миссия не зависит от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, она выражает цели, достижимые в будущем, показывая направления усилий и приоритетные ценности.

Миссия формулируется высшим руководством, которое несет ответственность за ее воплощение в жизнь путем реализации целей организации. Цели в свою очередь должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых планируется добиться.

Определение миссии и целей ведет к определению стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своих миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для руководителей всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.

Анализ состояния компании, ее внешней и внутренней среды. Для анализа состояния компании эксперты использую несколько аналитических инструментов, одним из которых является SWOT-анализ (оценка внутренней среды фирмы – ее сила и слабость, а также внешние возможности и угрозы). SWOT-анализ состоит из трех этапов: анализ внешней среды; анализ внутренней среды; формулирование стратегических альтернатив.

Основное предназначение анализа внешней среды – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли (снижение налогов, уменьшение неплатежей, ослабление позиций конкурентов, снижение, или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д.).

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли (снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление уровня конкуренции на рынке, ужесточение государственного регулирования и т. д.).

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Внешняя среда состоит их двух частей: макросреда (или отдаленное окружение) и микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются предприятия, но могут повлиять на его долгосрочные решения.

Анализ внутренней среды. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Сила также является результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), это то, что может сделать компанию уязвимой.

Сильные и слабые стороны предприятия оцениваются по следующим областям внутренней среды предприятия: персонал; организационная структура; производство; маркетинг; финансы. Эти области имеют набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия.

Формулирование стратегических альтернатив. Составление SWOT-матрицы имеет целью установление связей между параметрами фирмы и изменениями факторов внешней среды. Матрица представляет собой поле стратегических направлений действий, мероприятий, которые потенциально возможно осуществить при сочетании возможностей и сильных сторон, возможностей и слабых сторон, угроз и сильных сторон, угроз и слабых сторон.