Однако в других индустриях (финансовые услуги, телекоммуникации, IT, FMSG) даже при сравнительно небольшой численности персонала в несколько сотен сотрудников, может возникнуть острая потребность в создании системы грейдов, особенно в период экономического роста, когда борьба за лучшие кадры обостряется. Проблема в том, что структуры компаний в этих отраслях могут существенно различаться, к тому же они находятся в процессе постоянного развития. Даже должности, которые называются одинаково, порой сильно отличаются по своему содержанию. Все это крайне затрудняет процесс сравнительного анализа уровня заработных плат, соответственно, мы не можем правильно ответить на вопрос: сколько нужно платить?

Более подробно об этом мы поговорим чуть позднее, а пока рассмотрим еще один пример. Крупный западный холдинг объединяет несколько компаний, приобретенных в разное время: сеть гостиниц, сеть казино, дистрибуцию молочной продукции, несколько компаний по производству алкоголя, крупную компанию в сфере производства и сбыта продуктов питания. Центральные структуры холдинга определяют глобальную стратегию, их роль в оперативном управлении компаниями незначительна. Очевидно, что разрабатывать единую систему грейдов в такой структуре не имеет смысла. Впрочем, отдельные крупные производственные и сбытовые подразделения внедряют свою собственную систему грейдов, прежде всего с целью более эффективного управления уровнем заработных плат и приведения его в соответствии со среднерыночным. В других типах холдингов, где предприятия и компании объединены производственным процессом (разработка, производство комплектующих, сырья, сборка, производство конечной продукции, сбыт) создание единой иерархии должностных уровней вполне оправдано.

Определение задач проекта

Учитывая многофункциональность иерархии должностных уровней, прежде чем приступать к разработке системы грейдов, необходимо определить организационные задачи, которым должна отвечать структура должностных уровней. Управление уровнем оплаты труда – только одна из задач, которые мы решаем при помощи грейдинга. Корпоративная иерархия должностных уровней обеспечивает также процессы управления карьерой, социальным пакетом, ротацией кадров.

Во многих компаниях происходит активная ротация специалистов между различными подразделениями, а квалификационные требования позволяют переходить из одного отдела в другой: из отдела продаж в отдел маркетинга, из отдела технической поддержки в отдел внедрении и т.д. Чтобы управлять этим процессом, нужно привести все должности к единому знаменателю, сравнивая вес должностей в разных подразделениях, определить их уровень в корпоративной иерархии. В противном случае нам будет сложно определить, является ли переход в другое подразделение перемещением по горизонтали, либо это переход на должность более высокого уровня. Нередко при переходе из одного подразделения в другое, сотрудник рассчитывает на увеличение размеров оплаты, полагая, что это повышение, причем при активной поддержке менеджера. Если мы своевременно не определим правила игры, менеджеры начнут активно переманивать друг у друга лучших специалистов и требовать для них повышение заработной платы. Систем грейдинга позволяет более эффективно управлять процессом ротации кадров.

Обеспечить оптимальный баланс оплаты труда сотрудников разных подразделений – еще одна актуальная, хотя и непростая, задача. «Я не успеваю набирать людей, а они тут же переходят в другие отделы!» Если Вы платите на 30% меньше за тот же уровень квалификации, естественно будут уходить.

Система должностных грейдов обслуживает также процесс управления социальными льготами. Компании, которые предлагают обширный пакет социальных льгот, рано или поздно ощущают потребность в том, чтобы четко определить: кому, какие льготы положены. Удобнее всего привязать уровень социального пакета к уровню должности. Иначе неизбежны постоянные конфликты. Почему Петрову дали Ауди, а мне Форд? Почему Сидорову оплачивают мобильный телефон, а мне нет?

Заинтересованность специалистов в карьерном росте также определяет необходимость разработки должностных уровней. «С годами растет уровень моей квалификации, увеличивается уровень заработной платы, но я не чувствую никакого карьерного роста!» Знаки различия, своего рода количество звезд на погонах для многих имеют значение. Корпоративная иерархия должностных уровней позволяет наглядно представить каждому сотруднику перспективы его карьерного роста.

Нередко потребность в разработке иерархии должностных уровней связана с необходимостью стандартизации или автоматизации бизнес-процессов. Вам нужно купить небольшой принтер и бумагу для него. Кто принимает решение, а также утверждает расходы в этом случае? А если предстоит приобрести сервер стоимостью несколько десятков тысяч долларов? Кто утверждает расходы? Можно «привязать» процесс утверждения к должности. Однако структура компаний постоянно развивается, изменяются и названия должностей. Сегодня у вас один отдел продаж. Руководитель отдела имеет право на предоставление скидок, предположим до 30%. Через год появятся уже несколько коммерческих подразделений, которые будут различаться, как по объемам продаж, так и по количеству сотрудников. Какой размер скидки может утверждать каждый из руководителей этих отделов в новой структуре? Каждый раз «переписывать» бизнес-процессы, учитывая их количество, занятие неблагодарное. Рациональнее «привязывать» уровень принятия решений не только к должности, но и к уровню должности в иерархии: руководитель отдела продаж 61-го уровня может предоставлять скидку в размере 5%, руководитель коммерческого отдела 62 уровня до 15% и т.д. Если мы затеваем процедуру грейдинга с целью упорядочения и стандартизации бизнес-процессов, то можно ограничиться разработкой иерархии управленческих уровней. Впрочем, можно расширить рамки проекта и убить нескольких зайцев, разрабатывая систему иерархии, которая одновременно будет решать задачи управления уровнем оплаты труда, социальными льготами и управления карьерой.

Выбор модели должностных уровней

Приступая к грейдингу, необходимо поставить конкретную цель и определить, какие задачи должна решать иерархия должностных уровней в компании. Таким образом мы определяем оптимальную модель и технологию ее разработки. Единая модель и единая иерархия для всех должностей, организационных уровней и структурных подразделений не всегда отвечает организационным задачам.

В ряде случаев целесообразно формировать несколько групп должностных иерархий. Например, в некоторых компаниях подразделения продаж выделяются в отдельную иерархическую структуру, что объясняется спецификой компенсации продавцов. Аналогичный подход оправдан и для рабочих должностей в производственных компаниях, особенно там, где сохранилась сложившаяся еще в советские времена система разрядов. Она, кстати, неплохо работает, хотя и нуждается в усовершенствовании.

Отдельные группы иерархии могут быть составлены из управленцев и специалистов. Выделение иерархии менеджеров актуально в процессе формализации и автоматизации бизнес-процессов, когда необходимо определить уровень полномочий, вовлеченных в них руководителей. Классификация грейдов на управленческие и профессиональные, может быть связана с особенностями корпоративного подхода к развитию карьеры. В этом случае компания указывает на возможности роста, не связанные с переходом на управленческий уровень. В наукоемких или творческих областях важнее развивать квалификацию специалиста, чем пытаться вырастить из него посредственного руководителя.