Третий «плюс» мини-холдинга, который также оказывается в фокусе корпоративной практики, – риски утечки планово-стратегической и актуальной хозяйственной информации существенно меньше, нежели в холдингах традиционных конструкций.

В свое время триумфально прошедшая по западным экономикам «революция управляющих» в нашей стране, похоже, так и не состоялась. В отечественных корпорациях различной отраслевой и региональной принадлежности как контрольный участник, так и его партнеры, которых принято воспринимать и называть «значимыми миноритариями», чрезвычайно приближены к принятию не только стратегических, но и операционных решений и не только к долгосрочному, но и краткосрочному бизнес-планированию. По этой причине инвест-партнеры мажоритария становятся, как уже отмечалось выше, обладателями чрезвычайно важной в коммерческом плане информации. И даже вне конфликтной ситуации они порой допускают ее несанкционированное, вопреки договоренностям о недопустимости распространения конфиденциальных сведений, использование по мотивам извлечения личной выгоды, в частности, для организации «собственного дела» (плох тот миноритарий, который не мечтает стать мажоритарием).

«Компания одного лица» свободна от влияния отмеченных выше рисков. И если «хозяин» одновременно является генеральным директором (или, как вариант, основное общество исполняет функции управляющей организации), утечка актуальной бизнес-информации может быть связана только с проявлением недобросовестности «вторых лиц». В этом случае при обнаружении признаков информационной тревожности такого рода поползновения ведущих специалистов и «директоров по направлениям» легко обнаружить, «закрепить» доказательства и вслед за тем принять необходимые меры по локализации.

Четвертое достоинство (плюс) мини-холдинга органично связано с существом третьего. Коль скоро контрольный участник прочно решил организовать бизнес, применяя модель «инсайдерской компании» (мажоритарий и единоличный исполнительный орган – одно лицо либо члены одной семьи), при отсутствии инвест-партнеров корпоративно-управленческих и юридических проблем не возникает. В противном же случае усилия по убеждению «значимых миноритариев» в том, что такая управленческая конфигурация компании обоснованна прежде всего при наличии паритетных соинвесторов (причем не только по доле в уставном капитале, но и по реальному вкладу в организацию бизнеса компании), нередко оказываются безуспешными. С суровой неизбежностью встает вопрос партнера: а почему не я гендиректор (как вариант – не мои ближайшие эмиссары)? Компромиссом в этом случае все чаще становится рекрутинг «независимого» единоличного исполнительного органа (или, как это порой говорят практики, «чистого манагера»). Повторим: в «компании одного лица» бенефициары о таких препятствиях даже не знают.

В том же содержательном ключе стоит воспринимать и такой резон применения модуля мини-холдинга, как зримое упрощение контрольно-ревизионной практики в операционной компании. Кого единственному контрольному участнику проверять, привлекая аудитора или юридическую фирму? Только своих коллег по «капитанскому мостику» – заместителей генерального директора и ведущих специалистов компании. Что и дешевле, и проще, чем при хрестоматийной партнерской формуле бизнеса.

Пятый «плюс»: операционную компанию мини-холдинга проще продать как титул. Если в реестре ОАО один акционер, то не возникает необходимости обращаться с офертой к миноритариям (имеются в виду положения гл. XI.I Закона об акционерных обществах). Если компания – ЗАО, то не применяется институт преимущественного права приобретения акций; если ООО, то не работают положения ст. 21 и 22 Закона об обществах с ограниченной ответственностью, касающиеся согласия и преимущественного права участников на отчуждение и залог доли в уставном капитале.

Партнерская конфигурация уставного капитала хозяйственного общества вынуждает некоторых профессиональных инвесторов, ориентированных на спекулятивные резоны и способы извлечения дохода, вуалировать создание своей «удерживающей» компании, уставный капитал которой оплачивается только соответствующей долей в уставном капитале операционной компании. На вторичным рынке капитала в этом случае продается не доля в операционной компании, а 100-процентное участие инвестора в «удерживающей» компании. Это создает дополнительные практические проблемы, в том числе связанные с необходимостью углубления «должной проверки» при подготовке сделки поглощения и тем самым усиливает ценовое давление на участников транзакции.

Еще один, шестой, «плюс» мини-холдинга, обусловливающий обращение взоров инвесторов к формату «компании одного лица», заключается в весьма важной особенности контроля деятельности дочерних компаний в крупных холдингах. По нашим экспертным наблюдениям, практика убедила конструкторов систем корпоративного управления, что глубокие «ответвления корневых систем» холдинговых образований начиная примерно с уровня «правнучатых» компаний практически не контролируются либо лишь частично контролируются при излишне высокой концентрации усилий сотрудников центрального аппарата холдинга (в ущерб опеке обычно более важных прямых дочерних и «внучатых» компаний).

Так, последующие проверки означенных юридических лиц сотрудниками центральных звеньев холдингов обнаруживали различные и при этом масштабные проявления корпоративной коррупции со стороны их ведущих работников: профанация тендерных принципов подбора поставщиков, «параллелизация бизнеса» (несанкционированный увод клиентуры на свои фирмы), семейственность при проведении кадровой политики, отступление от принципов холдинга в реализации бонусных и опционных программ стимулирования работы топ-менеджеров и иные. Такие компании, как ни парадоксально, несмотря на внешне грозный статус крупных федеральных холдингов, становились объектом рейдерских и гринмейлерских атак. Их исполнительным директорам удавалось каким-то образом ряд лет талантливо обеспечивать работу хозяйственного общества строго на уровне нулевой рентабельности (понятно, что явная убыточность чревата лишением поста исполнительного директора).

Собственно, все эти особенности «правнучатых» компаний вкупе с иными моментами, отмеченными выше, и подвигли в приведенном нами в преамбуле примере предельно уменьшить «этажность» холдингового здания (на самом деле налицо не частный случай, а скорее массовая практика крупных и «жестких» групп компаний). В идеале – стремление к 100-процентному участию головного звена холдинга в капитале соответствующей значимой операционной компании.

Резервы мини-холдинга