• Мелкие дела не требуют напряжения. Для того чтобы их перемалывать, не нужно включать голову. Принятие важных решений и выполнение сложных дел требуют более высоких затрат энергии, поэтому те участки мозга, которые отвечают за «экономичность» нашего функционирования – а такие есть, – направляют наше внимание на мелочи. Важные и потому энергозатратные задачи уводят за пределы фокуса.

• Гарантированная радость побед. Человек испытывает удовольствие от завершенных дел. Преодолев сложности, даже иллюзорные или маленькие, он чувствует себя победителем. Для выполнения даже части большого дела нужно много времени. За день вы сможете «съесть» три-четыре таких фрагмента, в итоге – весь день напряженно работали, устали, а радоваться нечему, так как задачи по-прежнему висят и результатов не видно. А сколько мелких дел вы можете переделать? Несколько десятков? Представляете, сколько удовольствия вы получите?

• Синдром Белого Кролика. Персонаж книги Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» Белый Кролик на бегу приговаривал: «Ах, мои усики, ах, мои ушки, как же я опаздываю!» Неорганизованный руководитель не умеет, да и не пытается обеспечить себе обзор своих обязательств. Для чего нам нужна такая возможность? Благодаря ей мы можем не только все увидеть, но и ничего не упустить, провести объективный сравнительный анализ приоритетов и оценить свои ресурсы времени. Без этого человек, интуитивно ощущая груз обязательств и не имея возможности его оценить и распределить, испытывает два постоянных страха: опоздать и что-нибудь упустить. Чтобы заглушить эти страхи, он в порыве так называемой стрессорной активности пытается уменьшить количество дел. Именно количество. Но в состоянии стресса невозможно решать сложные задачи. Лучше всего для этого подходят маленькие дела, которые можно выполнить без включения головы, за счет простых алгоритмов. По сути это похоже на то, когда человек, нервничая, теребит пуговицу, щелкает кнопкой ручки или стучит пальцами по столу. В итоге – стресс снимается за счет мелких дел.

• Стремление «сделать побольше». Руководитель – обычно человек старательный и ответственный. Поэтому, приходя на работу, он ставит себе задачу сделать как можно больше. Намерение вроде бы позитивное. А теперь давайте рассмотрим условия задачи, которую себе ставит руководитель.

Дано: ограниченность рабочего времени (вы просто не сможете каждый раз работать по ночам) и некое константное время, за которое можно выполнить различные работы.

Цель: нужно сделать как можно больше.

Вопрос: какие дела будет выбирать мозг, получив такую команду?

Решение: нужно выбирать мелкие дела, так как именно их можно сделать больше.

Одна из проблем функционирования нашего мозга в том, что он старается как можно лучше выполнить те задачи, которые мы ему ставим, но не всегда склонен перед выполнением задавать нам вопросы: а точно ли нам нужно именно это, и если «да», то зачем? Он просто выполняет то, что мы просим. На этот же подход – сделать побольше – работает и один из законов диалектики: о переходе количества в качество. Но мне кажется, что этот закон, во-первых, толкуется слишком упрощенно, во-вторых – имеет ограничения «по территории». Впрочем, это справедливо для любых законов. К примеру, закон Ома для участка цепи не действует в гидравлике. Так вот, рискну предположить, что большое количество маленьких дел не обязательно доведут до нужных результатов. Поэтому путь к успеху лежит не через количество сделанного, а через качество выбора: что и когда делать, а чего не стоит касаться.

• Желание «сделать все». Его можно рассматривать как некий апофеоз предыдущего пункта, но мотивы чуть отличаются. Руководителю, конечно, хочется, чтобы дел больше не осталось и он ушел домой с легким сердцем. К чему приводит такой настрой? Допуская с вечера, что завтра, или, придя на работу, что сегодня наконец удастся сделать все, человек не проводит сравнительный анализ текущих дел и не расставляет приоритетов на выбранный период. Может быть, даже не только на день, но и на неделю. Действительно, а зачем это делать? Если я собираюсь успеть все, то и расстановка приоритетов, и выбор последовательности выполнения дел выглядят лишним действием. Зачем тратить на это время, не лучше ли потратить время на решение вопросов?

• Иллюзия «переход количества в качество». Так гласит один из законов диалектики. Но любой закон действует на ограниченной территории. Руководителю кажется, что большое количество дел в итоге непременно обеспечит успех. Однако это иллюзия; нужный результат возникнет при правильном выполнении нужного набора дел, что никак нельзя заменить их количеством.

Информация к размышлению. Все эти естественные, без иронии, управленческие ошибки и приводят к тому, что руководитель загружен (на самом деле он себя загружает сам) текучкой. Естественными эти ошибки можно назвать потому, что человек следует по пути наименьшего сопротивления и дает себе неверные по сути, но кажущиеся позитивными – «Я должен стараться сделать побольше» – установки. При этом он же сетует, что на действительно важные дела времени и не остается. Причина же вовсе не в нехватке времени, а в неправильной расстановке приоритетов при выборе дел. А в результате – массивы незавершенной вовремя работы, падение дисциплины, зря потраченное время и гнетущее чувство вины.