Это чувство становится только сильнее, когда мы сравниваем себя не только со своим окружением, но и со всем миром. Как писали американские исследователи Рэндольф М. Нессе и Джордж К. Уильямс, «в родовом обществе у вас были бы все шансы делать что-то лучше всех. Даже если бы вы не были лучшим, ваше окружение, скорее всего, ценило бы ваши навыки. Теперь мы все соревнуемся с лучшими в мире. Когда мы видим этих успешных людей по телевизору, то чувствуем зависть. Зависть, вероятно, служила хорошим стимулом нашим предкам бороться за то, чем могли завладеть другие. Теперь мало кто из нас в состоянии достичь целей, которые ставит зависть, и никто не может прикоснуться к сказочной жизни, какую мы видим по телевизору» [24] . Наше чувство собственной некомпетентности усугубляется с появлением современных средств коммуникации, таких как социальные сети, и может даже привести к клинической депрессии.

И правда, ведь только глупец считает, что знает обо всем на свете. Чувство собственной беспомощности на самом деле признак благоразумия, подобного тому, что демонстрировал Сократ: он-то знал, что ничего не знает. Объем новых знаний, мы повторим, растет в геометрической прогрессии. По подсчетам немецкого Общества Макса Планка, в 1650 году «образованными» считались меньше миллиона людей. В 1950 году было уже десять миллионов «образованных» людей, то есть человечеству понадобилось триста лет, чтобы увеличить данный показатель в десять раз. Однако этот показатель вырос еще вдесятеро всего лишь за полвека – к 2000 году насчитывалось уже сто миллионов «образованных людей». Все эти люди думают, говорят и пишут, так что фонд знаний увеличивается всё быстрее. Современный смартфон с технической точки зрения устроен сложнее, чем космический корабль 1968 года.

Поэтому закономерно, что инновационные прорывы, или «разрушительные изменения», как выразился профессор Гарвардского университета Клейтон М. Кристенсен, так быстро чередуются. В одночасье вытесняются целые отрасли и создаются новые, прежние становятся избыточными. Такие организации, как бывший фотографический гигант Kodak, некогда очень успешный инвестиционный банк Lehman Brothers или производитель мобильных телефонов Nokia – когда-то лидер отрасли, – ушли со сцены. Точно так же людям с высокой квалификацией – банкирам, юристам, управленцам надо быть особенно гибкими и готовыми сменить место или даже сферу деятельности быстрее, чем когда-либо.

Так как же, учитывая всё это, можно оставаться хоть немного уверенным в своей компетентности? Этот вопрос занимал меня с начала 2000-х годов, когда в Оксфорде я завершил свою магистерскую работу о впечатлении от компетентности. Через много лет, однажды вечером 2009 года в Нью-Йорке, мне наконец стал ясен ответ.

В то время, как я уже упоминал, я жил на Манхэттене и в рамках юридической подготовки работал дипломатом в ООН. Поскольку мир как раз переживал последствия финансового кризиса, а мы находились на Манхэттене, в самом его эпицентре, мой начальник попросил меня подготовить текст сообщения о том, как международные организации могут предотвратить подобные кризисы в будущем. «Конечно», – с готовностью ответил я и отправился прямо к себе в кабинет искать информацию. Я набрал в поисковике: «Как предотвратить финансовый кризис», – с чего-то же надо начинать. Один источник вывел меня на другой, около недели я работал над этой темой и затем представил результат своему начальнику.

«Надо сократить», – повторял он снова и снова. И так я усвоил важный урок, который стараюсь внушить всем своим студентам: хорошая работа не та, к которой ничего нельзя прибавить, а та, из которой ничего нельзя убрать. Так пять страниц ужались до одной – у больших начальников мало времени, – и мой текст наконец был одобрен.

На следующий день я смотрел пресс-конференцию по телевизору и увидел, как один видный член немецкого правительства выступал с заявлением о необходимости укрепить Всемирный банк и Международный валютный фонд, чтобы избежать подобного финансового кризиса в будущем. Его план почти слово в слово повторял мое короткое сообщение – без ссылки на автора…

Через неделю, тем самым вечером 2009 года, я находился в Зале для делегатов на еженедельной неформальной встрече дипломатов ООН, с великолепным видом на Ист-Ривер. Рядом со мной восседал видный политик, который приехал, чтобы изложить позицию своей страны на каком-то пленарном заседании. В первый день он говорил об инфраструктуре африканских государств, во второй – о безопасности на Ближнем Востоке. Но, ясное дело, своими знаниями он был обязан какому-нибудь бедолаге вроде меня, который не один день корпел над этой темой за закрытыми дверями (опять же, в костюме и при галстуке). После второго, третьего или четвертого бокала я спросил: «Вы ведь не знали никаких подробностей по этим вопросам, пока не приехали?»

«Нет», – ответил он, улыбнулся и сделал еще глоток.

Я не мог удержаться от вопроса, который уже какое-то время вертелся у меня в голове: «Вы не считаете себя шарлатаном?»

Его ответ я привожу почти слово в слово: «Вовсе нет. Конечно, я не знаю никаких подробностей. Откуда мне знать?» Затем добавил вполне серьезно: «Моя работа как лидера – показывать нечто определенное в океане неопределенности. Эксперт – тот, кто знает много об очень малом. Лидер – тот, кто знает очень мало о многом».

В тот вечер на меня снизошло откровение, подтверждение которому я впоследствии неоднократно наблюдал, особенно имея дело с людьми, занимающими высочайшие руководящие посты: успешные лидеры не оспаривают свою неосведомленность, они прекрасно сознают ее и принимают.

Немецкий социолог Никлас Луман в своей «системной теории» объясняет это тем, что каждая система обособлена от своей среды и обладает собственной структурой [25] . Заводской рабочий действует в рамках собственной системы, как и генеральный директор. Консультанты тоже действуют в рамках своей системы, и им не стоит полагать, будто они смотрят с высоты птичьего полета просто потому, что не существует всеобъемлющего знания [26] . Мир со всеми людьми и организациями в нем слишком сложен, чтобы кто-то сумел уследить за всем. Мы в состоянии действовать лишь в рамках нашей узкой системы.