Данный элемент повышения эффективности связан с выполнением всех проектов в заявленные сроки, закреплением достигнутых результатов, обеспечением информационной поддержки бизнеса и др. Но все перечисленное – это еще полдела (так называемая техническая часть) в управлении организационными изменениями, поскольку также необходимо:

• как-то создать в организации привычку к постоянному поиску и применению улучшений,

• справиться с сопротивлением новому (а оно будет, уж поверьте),

• привить сотрудникам и менеджменту любовь к системному анализу

• и сделать так, чтобы перемены ради достижения лучших показателей (а не ради самих перемен) стали частью «ДНК»-организации.

Проще говоря, важно создать культуру непрерывных улучшений.

Повышение эффективности в организации – долго выполняемая и сложная стратегическая задача, даже если делать все правильно и вам будет сопутствовать удача. Чтобы не разбиться о скалы или не сесть на мель, капитану, то есть вам, нужно хорошо знать все опасности, которые ждут компанию на пути повышения эффективности бизнеса.

И тут поможет подробная карта. В этой книге мы постараемся нанести на нее все подводные течения, обозначить все скрытые от глаз водовороты, которые могут помешать достичь цели.

Мы рассмотрим все аспекты: как технические (постановка целей, выбор методологии), так и культурные (работа с персоналом, мотивация). В каждой главе помимо проблем будут описываться пути их решения.

Итак, начнем.

Начало любых изменений – не важно, процессов, продуктов или чего-то другого, – логично начинать с вопроса: «А зачем нам это надо?»

Удивительно, но больше половины всех проектов по улучшениям стартует без ответа на этот вопрос, а как-то резко и внезапно, как военная тревога. Вчера вы про это ничего не слышали, а сегодня – будьте любезны, действуйте.

В результате получаем следующую, далеко не радужную картину.

• ЦЕЛИ, А СООТВЕТСТВЕННО, И РЕЗУЛЬТАТА, КОТОРЫЙ УДОВЛЕТВОРИТ РУКОВОДСТВО, ПРОСТО НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Не ясно, что и зачем чинить. Критерии успеха или провала не понятны и не зафиксированы. В итоге все проектные менеджеры и команды пытаются угадать, как угодить «царю-батюшке» – «большому начальнику», чтобы и премию получить, и по голове не настучали. А это невозможно, так как руководство само не в курсе того, что нужно делать. В конечном счете все действия сотрудников компании – игра в русскую рулетку с полным барабаном.

Пару лет назад один из российских банков решил создать собственную производственную систему (систему и набор инструментов для непрерывных улучшений процессов), и меня в числе прочих пригласили на собеседование на позицию руководителя подразделения, которое должно было реализовать этот проект. Я прошел три собеседования, на каждом из которых задавал вопрос, для чего это нужно компании. И каждый раз получал разные ответы: мы хотим наладить процессы, нам нужно изменить культуру управления, хотелось бы повысить качество продукции. На финальном собеседовании президент банка полчаса пытался убедить меня, что ему это важно и что «наши клиенты – наше все, для них и делаем». В итоге после моих долгих расспросов и наводящих вопросов он сдался: «Да не хочу я этим заниматься. Этого требуют наши иностранные партнеры, а зачем – не знаю».

Думаете, это шутка? Нет. И как бы комично ни выглядела ситуация со стороны, но проект запустили, а когда ничего не вышло, «полетели головы». Спустя год проект заморозили. Самое обидное не то, что люди были наказаны ни за что, не то, что все действия менеджеров к производственным системам не имели вообще никакого отношения, а то, что на вопрос: что нужно сделать? – звучало: «Cами думайте. Это же очевидно».

• НЕПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ИНСТРУМЕНТОВ ИЗ-ЗА НЕЯСНОСТИ ЦЕЛИ. БЕЗУСЛОВНО, ДЛЯ РАЗНЫХ ЦЕЛЕЙ НУЖНО БРАТЬ РАЗНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ. ЕСЛИ НЕТ ЦЕЛИ, ТО И НЕПОНЯТНО, КАК ЕЕ ДОСТИГАТЬ. КАЖДЫЙ ИНСТРУМЕНТ НАПРАВЛЕН НА ПОЧИНКУ ЧЕГО-ТО КОНКРЕТНОГО: ЛИН увеличивает скорость процессов, 6 Сигма снижает количество брака и повышает качество, Дизайн-мышление позволяет разработать концепт процесса/продукта и т. д. При этом у каждого способа «улучшайзинга» свои ограничения и недостатки. Сделать все и сразу одновременно не получится. В управлении проектами это называется проектным треугольником, где вершинами равных сторон являются основные ресурсные ограничения проекта (см. рис. 1).

Рис. 1. Проектный треугольник

Снижение стоимости, сроков или повышение качества также выступают и в роли задач в проектах «улучшайзинга» практически в 90 % случаев.

Треугольник же демонстририрует, что при ограниченных ресурсах, двигаясь к одной из задач, мы на то же расстояние отдаляемся от другой задачи. Попытавшись реализовать все три задачи одновременно с одинаковой отдачей, мы остановимся посреди треугольника, так и не достигнув ни одной. Позвольте проиллюстрировать эту ситуацию профессиональным анекдотом-былью из арсенала проектных менеджеров.

Говорят, на окраине Москвы есть автосервис, на дверях которого висит табличка:

Выберите, пожалуйста, две приоритетные для вас опции

• И наконец, полная фрустрация персонала. Ведь отсутствие цели не означает отсутствие работы. Все бегут, нанимается множество консультантов, одновременно делаются взаимоисключающие вещи. В общем, работа кипит. Только светлое будущее никак не наступает.