И главное правило эффективного управления – всячески усиливать и поощрять сильные стороны сотрудников, по возможности, стараясь мириться с их слабостями.

Люди, которые не имеют слабых сторон, – обычно серые и посредственные, именно поэтому у личностей ярких всегда будут сильные стороны проецировать слабые. Это оборотная сторона медали.

Для понимания приведу пару примеров:

1. Во время гражданской войны в Америке генерал Грант был незаменимым стратегом, лучше него спланировать военную кампанию и дальновидно предусмотреть все нюансы предстоящей битвы никто не мог. Однако, по мнению других генералов, он непомерно злоупотреблял алкоголем. На что президент Линкольн сказал: «Если бы я знал, какой ром пьет генерал Грант, я бы купил по бочонку такого рома и разослал всем своим генералам». Линкольн понимал, что генералы без слабых мест не могут дать ему тот результат в битве, который мог обеспечить Грант, несмотря на свою склонность выпить лишнего.

2. Другой пример. Популярная в конце 80–90-х годов теннисистка Штеффи Граф прекрасно играла открытой ракеткой – она неизменно побеждала в турнирах. Однажды тренер решил, что нужно усилить тренировки закрытой ракеткой, поскольку ее соперницы часто специально направляли мяч под «неудобную руку». В итоге Граф стала чаще проигрывать матчи. Причина таких результатов кроется в концентрации на слабой стороне. Как только тренер изменил тренировочный процесс и вновь позволил раскрыть сильную сторону Штеффи, ее спортивные результаты стали значительно лучше.

Эти примеры говорят о том, что по-настоящему сильные стороны людей, как правило, прекрасно компенсируют их слабости. В бизнесе сильной стороной руководителя всегда будет навык принимать решения и брать ответственность, а отсутствие каких-то специфических знаний или опыта можно вполне компенсировать за счет слаженной работы команды сотрудников.

Многие менеджеры из-за боязни совершить ошибку не рискуют и пытаются, повторяя проверенные годами решения, достигать результата, но окружение компании (рынок, потребители), сейчас так стремительно меняется что эта стратегия уже не работает. Нужно постоянно что-то менять в бизнесе, трансформировать, оптимизировать. Изменения просто жизненно необходимы, но они, безусловно, сопряжены с выходом из зоны комфорта, со страхом совершить ошибку.

На самом деле не бывает отрицательного опыта, бывает обратная связь, которая показывает, что или мы приближаемся к достижению цели, или нет. В качестве примера могу вам напомнить, что создатель электрической лампочки Томас Эдисон совершил несколько тысяч неудачных попыток, прежде чем ему удалось добиться длительного срока службы лампы. Многие его знакомые в процессе опытов говорили: ты уже совершил более четырех тысяч неудачных опытов, поэтому у тебя ничего не получится. На что Эдисон отвечал так: «Я узнал четыре тысячи способов, которые не дают результата. В следующий раз обязательно получится».

В современном бизнесе ровно столько успеха, сколько в нем психологии. Ведь человеком управляет психика, и, зная особенности модели поведения руководителя, можно с большой долей вероятности предположить, будет он эффективным или нет. Пример совещания, который я привел, показывает, насколько незрелые руководители работают в компании. Мне приходилось присутствовать на многих совещаниях в малом и среднем бизнесе. И практически на каждом совещании были проблемы с эффективной коммуникацией между сотрудниками: кто виноват и что делать.

Если задать вопрос, какой главный инструмент для управления есть у руководителя, я бы ответил – рабочее совещание. Если в вашей компании совещания не приветствуются и руководитель считает их пустой тратой времени, это серьезный сигнал к неэффективной работе сотрудников. Людям постоянно нужно задавать вектор направления действий, мотивировать, давать обратную связь. К сожалению, в большинстве бизнесов отношение к совещаниям руководителя сводится к двум крайностям:

1. Совещания проводятся стихийно, по мере поступления проблем. Руководитель считает нецелесообразным тратить время на разговоры. И объясняет: надо работать, а не языком болтать;

2. Совещания на регулярной основе превращаются в публичную «порку» определенных сотрудников, после которой они идут на следующее совещание, как на казнь. Такие совещания пользы не приносят, скорее только деморализуют дух сотрудников компании.

Для повышения эффективности управления совещания нужно проводить каждую неделю в расширенном составе. На нем должны присутствовать менеджер по закупкам обуви, маркетолог, руководитель отдела логистики, директор по продажам, директор компании или его заместитель. Главная цель совещаний – оперативное управление продажами компании.

Вот реальные данные компании, с которой я работал как консультант.

В мае компания выполнила план продаж на 92 %, а торговая наценка при плановой 135 % была 149 %. Анализируя итоги работы, я начал задавать следующие вопросы топ-менеджерам:

Можно ли было выполнить план продаж на 95 %, чтобы пройти по нижней границе выполнения плана продаж для получения дополнительной премии?

Какие действия необходимо было совершить, чтобы прийти к нужному результату?