Примеры практики построения команд. Именно на основе обобщения и анализа реальных примеров мы создали оптимальную модель командообразования, которую может воплотить сам руководитель. Она учитывает и практику моих коллег из разных стран: мы постоянно сотрудничаем с коллективами Европы, США и Канады.

Работа с командами и обучение их созданию проводились в таких компаниях, как: «Газпром», «Газпром Инфо», СК «Allianz», СК «Ингосстрах», ТД «Русский свет», Выксуский трубный завод, «РосСельхозБанк», Национальный банк Республики Беларусь, МТБанк, СК АРЖ, Холдинг «Систематика», «МТС», «Мегафон», «Googds», ТД «Castorama», фабрика и ТД «Фрамир», ТД «Электронный Квадрат»; ТД «Tarkett», ТД «Формула диванов», «РДТЕХ», ТД «Gretta», ТД «SMARTEC», ТД «Дом 21 век», «ДионисКлуб МСК», «Ост-Алко», «Торгсервис», «Агрос-Эко», ГК «Космос», «Профит», Кадровое агентство «Контакт», «Ксанта-Медика», «Натадент», ТД «Росстайл», «Авеста Фарм», ассоциация производителей медтехники и других. Возможно, этот длинный список компаний убедит вас в нашем опыте и покажет, что модель работы с командами применима в самых разных областях деятельности и сегментах рынка.

В пособии описаны последовательные шаги, которые вам нужно осуществить, создавая команду. Для лучшего понимания мы подобрали наиболее яркие примеры из своей работы. Кроме того, рассказ о каждом шаге будет завершаться вопросами, помогающими адаптировать изложенные рекомендации к вашей ситуации.

• Команду следует делать тогда, когда есть командные задачи. Не стоит создавать команду ради команды, без ясного представления о том, зачем она вам нужна. Сначала необходимо выделить командные задачи и затем приступать к построению команды.

• Если вы построили команду, это не значит, что все вопросы вам нужно будет решать с сотрудниками только командными методами. Существует такое заблуждение, и оно повышает тревогу руководителей. В бизнесе невозможно все решать командно. У вас будет выбор – решать задачи командно или индивидуально в зависимости от их содержания. В первом случае вы сможете применять новые для вас приемы, во втором – будете использовать привычные методы управления. Таким образом, вам не потребуется кардинально изменять приемы и методы руководства. Вы расширите свой репертуар и сможете выбирать, какими методами руководить в каждом отдельном случае.

Если вы будете строить команду по нашей методике, то у вас отпадет вопрос, что делать с «некомандными» сотрудниками. Вы сможете создать команду из тех сотрудников, которые у вас есть. Любой человек может работать в команде, если она построена верно и достигает командных целей. У вас будет возможность проверить это на практике.

При построении команды у вас не возникнет вопрос, что делать с неформальными лидерами, как с ними взаимодействовать. Командные методы управления сочетают в себе формальное и неформальное лидерство. Вы сможете стать полноценным лидером своей команды. А неформальные лидеры перейдут в роли ситуационных и будут повышать эффективность поставленных перед командой задач. Противоречия между формальным и неформальным лидерством в команде уходят, остается сотрудничество.

Вы сможете более успешно внедрять технологии, вытекающие из философии Agile. Ценности Agile полностью совпадают с нашим методологическим подходом к построению команд. Но мы дополняем технологии, выстроенные на базе философии Agile, своими, более подробными методами создания команд и управления ими. Это вы найдете в технологиях Scrum и подобных им.

Какова нынешняя корпоративная культура вашей компании, помогает она или мешает созданию команд? Какие 5 этапов развития корпоративной культуры выделил Дейв Логан? Почему команды сами по себе не создаются? Что можно называть командой, а что нет и почему? И есть ли у вас на данный момент команда?

Для чего нужно знать корпоративную культуру компании, когда вы делаете команды? Именно для того, чтобы понять, будут ли поддержаны ваши порывы к командной работе или нет. И насколько вам будут помогать или мешать другие руководители компании. Самый простой способ выяснить, какая корпоративная культура преобладает в вашей компании, – это пройтись по классификации Дейва Логана.

Автор нашумевшей книги-бестселлера «Лидер и племя» Дейв Логан выделил 5 уровней развития корпоративной культуры. Дейв провел огромное количество интервью и исследований поведения сотрудников многих компаний. Он вывел полезные закономерности. Например, что развитие корпоративной культуры любой компании предполагает переход от одной стадии к другой. И перепрыгнуть или обогнуть ни одну стадию невозможно. Придется пройти через все, если вы хотите добраться до вершины, – командной корпоративной культуры. Можно создавать команды в любой корпоративной культуре, но в одной они будут создаваться легче, так как сотрудники к этому будут уже готовы, а в другой – придется преодолевать сопротивление сотрудников.

Пять уровней корпоративной культуры по Дейву Логану

Если вас заинтересовала теория Дейва Логана, стоит прочитать его книгу как дополнение к нашему руководству. Здесь мы кратко расскажем о каждом этапе корпоративной культуры, которые выделил Дейв Логан. Поверьте, этого будет достаточно, чтобы определить, на каком из этапов находится ваша компания. Для начала перечислим все 5 уровней, чтобы было понятно, в каком направлении будем двигаться.

Лучший пример этой жизненной позиции иллюстрируют художественные фильмы, где действие происходит в бандах, картелях и т. п. Для поведения людей в подобных объединениях как раз и характерен первый уровень. Дейв Логан описывает этот уровень очень точно и понятно.

• Люди отчаянно враждебны и объединяются для того, чтобы вместе пробивать себе дорогу в жестоком и несправедливом мире.