З: Личная ответственность работника определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления.

16. Человеческие взаимоотношения:

В: Отношения с другими работниками имеют большое значение;

З: Хотя отношениям с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают.

17. Доверие между руководством и персоналом компании:

В: Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности;

З: Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах.

18. Вера в вечное существование компании:

В: Вера в вечное существование компании существует;

З: Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради прибыли.

19. Страх потери работы:

В: Страха потери работы почти нет;

З: Существуют постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании.

20. Наличие логики в управлении:

В: Логика в управлении часто носит неопределённый характер;

З: Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы.

21: Характер решения вопросов:

В: Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы;

З: Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются.

Сумма выборов:

В:

З:

Ознакомившись с опросником и сделав предварительные выводы для себя, необходимо согласовать свою позицию с идеями, целями и мнением руководства. Поэтому я рекомендую организовать “Мозговой штурм” с высшим руководством и топ-менеджментом. Буквально на 40 минут. Пусть каждый индивидуально или в мини-группах поработают с данным опросником. С одной стороны, это заставит задуматься управление организацией над выбором. С другой стороны, станет хорошей симуляцией по командообразованию. Позднее мы ещё вернёмся к данному опроснику при обсуждении вопросов построения эффективной модели подбора персонала.

Определив направленность общей системы управления, можно приступать к выстраиванию кадровой политики. Важным моментом для службы управления персоналом остаётся только уточнение: на кого в целом мы работаем?! Кто является нашим заказчиком и в каких производственных структурах?

В любой деятельности всегда существуют две парадигмы 3 .

Предположим, что в нашем распоряжении имеется центр обработки заказов, в котором работают 10 операторов-телефонистов. Согласно функциональным обязанностям, каждый из операторов должен совершать 100 звонков в день. Согласен, возможно, это многовато. Только для нашего примера так будет удобнее. 100 звонков в день – это результат, который определяет оклад сотрудника. И здесь возникает весьма интересная дилемма, сопряжённая со страхом ответственности руководителя. Как мы уже говорили ранее, руководитель нужен для того, чтобы сотрудник выполнял свою работу. Руководитель подразделения должен быть ориентирован на результат – достижение поставленных перед его подразделением целей. Соответственно, именно руководителю необходимо озаботиться тем, чтобы были созданы соответствующие поставленным задачам условия. А именно: оборудовано рабочее место; чтобы ускорить процесс обработки заказов, желательно иметь IP-телефонию, соединённую с базой данных клиентов через сервер; чтобы информация по клиентам была отражена как можно более полно, лучше всего было бы обеспечить сотрудников гарнитурой, чтобы освободить руки, которыми можно было бы набирать информацию слепым методом набора и т.п. Когда внешние условия сформированы в соответствии с поставленными задачами, то все 10 человек будут показывать заданную результативность – 100 звонков в день. Результативность – это первая парадигма любой деятельности.

Вторая парадигма заключается в том, что из 100 звонков в день 50 должны обязательно заканчиваться какой-то отдачей: договорённостью о намерениях, готовностью к встрече, соглашением о выставлении коммерческого предложения или проведении презентации на территории клиента или в офисе продавца и т.п. Вторая парадигма, неразрывно связанная с результативностью, эффективность. И если у восьми сотрудников из 10 с эффективностью все хорошо, а двое её не показывают или показывают не на достаточном уровне, тогда есть смысл руководителю обратиться за помощью к специально подготовленным людям, как в случае с телевизором или холодильником, а именно к службе управления персоналом, чтобы установить причины и получить рекомендации, как поступить в каждом конкретном случае.

Итак, у нас ясно очерчены две парадигмы: результативность и эффективность. И во второй главе мы с вами говорили о том, что за результативность отвечает непосредственно руководитель подразделения. А вот уже за эффективность как раз отвечает служба управления персоналом.

Из ISO 9004:2000:

Руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:

• определения систем и процессов, которые могут быть чётко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности;

• обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации

• «Результативность (effectiveness) – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (п. 3.2.14);

• Эффективность (efficiency) – удовлетворительное соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами» (п. 3.2.15).