Шрифт:
• Руководитель проекта – управленец, на котором лежит вся полнота ответственности за результаты проекта. Тот, кто должен принимать управленческие решения в проекте.
• Команда управления проекта – специалисты, которые помогают руководителю осуществлять управление (планирование, анализ рисков, взаимодействие с заказчиком и т. д.).
• Команда исполнения проекта – специалисты, которые непосредственно задействованы в исполнении планов проекта и обладающие профильными знаниями и навыками.
Успех всего проекта во многом зависит от эффективности работы всех частей этой структуры. От умения менеджера проекта определить и привлечь к работе необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем. Важно с самого начала использовать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах менеджер может управлять относительно небольшой командой ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственный подпроект и свою часть команды.
В одной очень крупной компании решили запустить автоматизацию всего производства при помощи международного вендора. Вся команда, включая руководителей, экспертов и представителей вендора, насчитывала порядка 250 человек.
Руководитель проекта, человек старой закалки, решил управлять всеми процессами по исторически сложившемуся каскадному методу, но автоматизацию разбить на функциональные блоки. Так, чтобы в каждой команде работало не более чем 10-12 специалистов. При этом каждая мини-команда имела свободу выбора подхода для работы – (PMBOK, SCRUM, Kanban и т. д.). Главным требованием к командам было наличие общих промежуточных результатов в четко определенные моменты времени.
И конечно, все, что могло пойти не так, пошло не так. В частности, руководитель проекта посвятил очень много времени планированию сроков, бюджета, но упустил из виду взаимодействие команд между собой. Разность подходов требовала дополнительной настройки. Но внимания этому не уделили, что привело к столкновению систем ценностей, ведь люди разных команд практиковали разные подходы и не могли найти общий язык.
Более того, на самых ранних этапах никто не озаботился идеей провести стартовые встречи, чтобы дать всем участникам понимание, куда идем и в каком формате.
Закономерно, что интеграция промежуточных продуктов стала затруднительной. Они появлялись в разное время, команды ссорились между собой, срывали сроки, проблемы сыпались одна за другой. От демократии пришлось перейти к жесткому авторитарному управлению, но и это не помогло. Команды потеряли мотивацию. Проект оказался обречен.
Конец ознакомительного фрагмента.