Starbucks внедрила систему, поощряющую персонализированный подход при общении бариста и клиентов. Обычно в сфере розничной торговли продавцы взаимодействуют со всеми покупателями одинаково вежливо и дружелюбно, без изюминки. Starbucks собирает обратную связь от клиентов, благодаря чему бариста знают личные предпочтения и особенности посетителей. Один из каналов получения такой информации – программы поощрения. Покупатели получают бонусы за те или иные действия. Например, скидку на любимый напиток после определенного количества заказов. Фирменное приложение передает в компанию данные о клиентах – их любимые напитки, по каким дням они обычно заказывают эти напитки и т. д. [20]

Вооружившись этими знаниями, бариста могут приветствовать посетителей по имени, угадывать, что они закажут и в каком варианте, а также давать комментарий, если заказ отличается от обычного. Если клиент обычно приходит по вторникам и вдруг заглянул в пятницу, бариста может отметить: «Ого, Джо, в пятницу вы к нам еще не заходили. Что-то новенькое в жизни происходит?» Так устанавливается особая связь с потребителями. Компания показывает, что видит в них личности, а не среднестатистических клиентов. Бариста это дает интересный опыт и делает его работу более увлекательной. А посетителям помогает почувствовать себя единственными и неповторимыми. Starbucks использует данные, чтобы получать прибыль, но в центре процессов при этом остается личность.

В январе 2018 г. генеральный директор крупнейшей инвестиционной компании BlackRock Лоуренс Финк пошел на беспрецедентный шаг. Он обратился к главам ведущих организаций, заявив, что для получения поддержки от BlackRock мало быть просто прибыльной компанией. Необходимо сделать что-либо на пользу обществу. Прежде инвесторы наподобие господина Финка заботились только о цифрах. Его обращение показало, что наметились перемены в направлении большей осмысленности деятельности компаний. Финк отметил, что прибыльность по-прежнему остается важнейшим фактором при принятии решения об инвестировании. Однако процветающие организации должны также осознать себя ответственными участниками мирового сообщества [21] .

Но обретение баланса между математикой и осмысленностью не сводится лишь к благотворительности. Как вы помните, смыслы могут принимать различные формы, и компании должны учитывать все варианты. Например, карта «Сапфировый резерв» (Sapphire Reserve), выпущенная банком JPMorgan Chase, пользуется большой популярностью. Она рассчитана на миллениалов и предусматривает бонусы за активности, значимые именно для данной аудитории. Проанализировав данные, банк определил, что для миллениалов важны впечатления, а именно путешествия и гастрономия. Вокруг этих направлений и выстроена бонусная система карты: за каждый доллар, потраченный на путешествия или еду, пользователь получает три балла. За расходы по остальным категориям – только один балл. Более того, если за первые три месяца использования карты клиент потратит 4000 долларов, то получит от банка бонус в 750 долларов, которые можно потратить на оплату путешествия. Если пользователь обратится в турагентство, рекомендованное банком, сумма удваивается.

Карта обходится пользователю в 450 долларов. Это немало по сравнению с другими картами. И, выведя карту на рынок, банк сперва подвергся критике. Противники предрекали компании убытки. Однако победила идея, стоящая за цифрами, и карта имеет большой успех [22] .

 Данные нужно прогонять через ряд фильтров, чтобы отделить зерна от плевел.

 Успешные лидеры и организации при работе с данными не опираются на голые цифры, а извлекают из них глубинные идеи, задавая правильные вопросы и анализируя с разных сторон.

 Следует признать, что зачастую для постижения истинной ценности, стоящей за данными, требуется человеческая интуиция и оценка.

Перефразируя Шекспира, компьютеры в офисах ни хороши, ни плохи – использование делает их таковыми [25] . Или, по аналогии с героями популярного в 1960-е телесериала «За гранью возможного» (The Outer Limits), можно сказать, что мы сами управляем картинкой на экране.

К сожалению, компании не всегда берут ситуацию под контроль, чтобы извлечь из нее выгоду. Вместо этого они применяют одну новейшую технологию за другой, не думая о последствиях. Последствия – это люди, от телемаркетологов и модераторов контента до каждого из нас, кто день за днем трудится, будучи лишенным нормального, осмысленного человеческого общения. И это менеджеры, ошибочно принимающие использование различных цифровых примочек за продуктивную работу.

Как не утратить контроль над собой и нашей корпоративной культурой в мире, становящемся все более мобильным, наполненным гаджетами и сетевыми технологиями? Как с толком применять чудеса современных технологий, не утрачивая здравого смысла и мудрости старых, но от этого не менее эффективных приемов?

Современные технологии, от мощных смартфонов до высокоскоростных каналов связи, дают все большему количеству людей возможность работать удаленно. Поскольку сотрудники не привязаны более к офисам и офисной технике, компании все позитивнее воспринимают желание персонала работать из дома. Отчасти потому, что это позволяет сэкономить на офисных площадях. Отчасти же потому, что так они могут удержать от увольнения тех, кому нужна гибкость удаленки, – например, чтобы присматривать за малолетними детьми. По прогнозу Forrester’s Research, 43 % сотрудников будут скоро работать дистанционно. Эта цифра может показаться завышенной. Однако все чаще и чаще благодаря новым технологиям у коллег отпадает необходимость физически находиться рядом друг с другом [26] .