Вот 12 элементов успешного менеджмента, которые были выявлены в результате исследования:

1. Я знаю, что от меня ожидается на работе.

2. Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы.

3. На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего.

4. За последние семь дней мне была объявлена благодарность, либо меня похвалили за хорошо выполненную работу.

5. Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности.

6. У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост.

7. Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются.

8. Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы.

9. Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно.

10. В моей компании работает один из моих лучших друзей.

11. За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе.

12. В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и роста [2] .

За каждым из этих элементов стоит фундаментальная истина о том, что человеческая природа проявляется именно в работе. Взаимосвязи между каждым из элементов и результатами деятельности компании не только указывают путь к оптимальной модели управления людьми. Результаты исследования также показали, как человеческий разум, формировавшийся тысячелетиями собирательства, охоты и жизни в условиях крепко сплоченного и стабильного племени, реагирует на относительно новый для него искусственный мир кабинетов, графиков, неоднозначных управленческих решений и постоянно меняющегося состава сотрудников. Оказалось, что люди не вписываются в корпоративные стандарты и не могут к ним приспособиться. И бороться с этим бессмысленно. Поэтому успешные менеджеры стараются обращать эти особенности человеческого поведения и мышления на пользу делу.

В бестселлере «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», вышедшем в 1999 г., авторы подробно рассмотрели 12 аспектов, от которых зависит эффективность корпоративного управления. Эта книга, подвергнув сомнению наиболее распространенные подходы к менеджменту, помогла топ-менеджерам понять вещи, которые Арахис и так знал: например, почему он сделает для Лу то, чего бы не стал делать даже для президента компании. «Лидеры, которые всегда на коне, нужны компаниям. Однако опорой великих организаций являются надежные менеджеры, – пишет Том Питерс. – Эффективные менеджеры – это связующий элемент компании. Они создают и сплачивают команды, и компания достигает высоких результатов» [3] .

Многим руководителям сложно найти способ увеличения прибыли компании путем создания мотивации для ее сотрудников. Часто они прибегают к простой арифметике «меньше сотрудников – ниже издержки» и упускают из виду зависимость производительности труда от вовлеченности и лояльности работников. «Сомневаюсь, что кто-то из инвесторов задает себе вопрос: смогут ли компании стать еще успешнее, если сосредоточатся на оптимизации вклада каждого сотрудника, а не просто будут искать способ снизить издержки, – писал обозреватель The Wall Street Journal. – Вероятно, нам, как инвесторам, надо принимать во внимание то, в каких условиях работают и сколько получают люди, а не анализировать возможности дальнейшего сокращения затрат. Мотивация персонала, хотя ее и сложно перевести в количественное выражение, должна стать частью инвестиционного анализа» [4] .

Мотивация персонала и ее влияние на прибыльность постоянно анализируются в Институте Гэллапа. Ответы Лу и Арахиса – это лишь крохотная часть из 10 млн интервью, занесенных в нашу электронную базу данных. На сегодняшний день 12 элементов эффективного менеджмента сформулированны на 41 языке в 114 странах для организаций из самых разных отраслей: в электроэнергетических компаниях, розничных магазинах, ресторанах, отелях, больницах, на целлюлозно-бумажных комбинатах, в государственных учреждениях, банках, издательствах и в десятках других компаний. Каждый раз, проводя опрос сотрудников, Институт Гэллапа запрашивает все доступные показатели деятельности компании: данные опросов потребителей, количество увольнений и несчастных случаев, уровень производительности, количество дней, пропущенных по болезни, объем продаж и рентабельность. Совместный анализ 12 элементов и результатов деятельности организации показывает, как сильно вовлеченность сотрудников влияет на состояние компании.

Деятельность компании начинается с выхода сотрудника на работу. Вовлеченные сотрудники пропускают на 27 % меньше рабочего времени, чем их не вовлеченные коллеги. В компаниях с 10 000 сотрудников невыходы на работу вследствие недостаточной мотивации составляют в среднем 5000 рабочих дней, таким образом, $ 600 000 выплачивается за работу, которая не была выполнена [5] . Менеджеры, поддерживающие в своем коллективе высокий уровень вовлеченности, экономят для своей компании затраты на так называемые «дни психического здоровья».

Люди увольняются по многим причинам. Некоторые из этих причин, например увольнение, связанное с переводом супруга на работу в другой город, не связаны обстановкой в компании. Даже сотрудники, которые довольны менеджментом, не собираются всю жизнь работать в одной компании. Однако часто увольнение связано с самой работой. В условиях свободного рынка возможность найти себе лучшее место является козырной картой работника в условиях недостаточной мотивации. И это дорого обходится компаниям. К примеру, в розничной торговле коэффициент текучести кадров нередко составляет 100 % в год. Руководители таких компаний часто рассматривают уходы сотрудников и постоянное обучение новичков как неизбежные издержки, возникающие при найме низкооплачиваемых молодых работников. Однако причиной подобной текучести является плохое управление людьми: в подразделениях, где много демотивированных сотрудников, текучесть кадров на 31 % выше, чем там, где основная часть персонала мотивирована высоко [6] .