Шрифт:
Дело в том, что работа генерального директора требует выдающихся способностей, но этого недостаточно. Чтобы стать генеральным директором, человек должен суметь увидеть эту возможность и поверить в нее, поверить, что эта цель достижима. Вот почему люди, чьи родители являются профессиональными спортсменами, по статистике чаще, чем остальные, сами становятся профессиональными спортсменами.
Вот ключевой момент: дело не в том, что необходимо иметь определенное происхождение или везение, чтобы стать гендиректором. Дело в производительности, в поведении, которому большинство из нас может обучиться благодаря усердному труду, пристальному вниманию и методам, которыми мы делимся в этой книге. Мы предлагаем реальные истории успехов и неудач на пути к вершине, чтобы помочь вам сформировать собственный карьерный путь.
Зачастую даже самые успешные генеральные директора не знали, что им суждено стать великими. Большинство из них не испытывали желания заполучить кабинет с большими окнами до позднего этапа своей карьеры. Однако в какой-то момент они почувствовали: «Я могу это сделать». Часто это происходило, когда они могли встретиться с настоящими генеральными директорами «лицом к лицу».
Кроме того, мы надеемся, что, познакомившись «лицом к лицу» с этой книгой, вы скажете: «Я могу это сделать», чтобы осуществить свои профессиональные мечты.
Исследовательский подход
Мы уже давно знаем, что основные элементы выбора талантов – отбор резюме и собеседование – по сути бесполезны. С 1995 года наша фирма ghSMART помогает инвесторам и советам директоров выбирать, кому подходит должность руководителя высшего звена.
На протяжении большей части двадцатого столетия предприятия придерживались решительно ненаучного подхода к найму, полагаясь главным образом на интуицию или чутье в качестве основных критериев выбора [20] . В последние несколько десятилетий, поскольку неврология выявила предвзятость и иррациональность нашего выбора [21] , руководители – от концертных залов до бейсбольных полей и залов заседаний – искали способы увеличить точность и конкретизировать процесс найма.
20
Ричард Бояцис, Competent Manager: A Model for Effective Performance (Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, 1982 г.), 4.
21
Бенедетто де Мартино, Даршан Кумаран, Бен Сеймур и Рэймонд Дж. Долан, “Frames, Biases, and Rational Decision-Making in the Human Brain,” Science 313.57 (2009): 684—87.
Когда клиенты обращаются к нам за помощью в принятии решения о найме или с просьбой провести обучение генерального директора, первым шагом является создание «оценочного листа». Он определяет успех в этой должности. Этот лист включает в себя результаты, которые должен предоставить генеральный директор, и ключевые лидерские качества, необходимые для этой должности (миссия может состоять в том, чтобы позиционировать компанию как лидера отрасли; результатом может быть рост доходов от выпуска новой продукции с 5 до 15 % в год). Для каждой компании оценочный лист гендиректора уникален, в зависимости от конкретных потребностей организации и ее деятельности на данный момент. Он четко формулирует требования к людям, занимающимся финансами, стратегией, продуктом или предоставлением услуг, и цели, которых необходимо добиться в согласованные сроки.
Оценочный лист становится увеличительным стеклом, с помощью которого мы оцениваем опрашиваемых нами руководителей. Наша задача состоит в том, чтобы определить, есть ли у кандидата достижения, навыки, компетенции и характер, чтобы привести конкретную компанию к успеху и добиться приоритетных результатов, а также определить способы поддержки и развития руководящей группы.
Вооружившись оценочным листом, старшие консультанты (каждый из которых имеет высшее образование и более десяти лет профессиональной деятельности) занимаются с каждым кандидатом примерно по пять часов, проводя то, что мы называем Who InterviewTM [22] . Мы спрашиваем кандидатов, для чего их наняли, чем они больше всего гордятся, каковы были их основные ошибки и какие уроки они извлекли, с кем они работали и почему ушли, мы узнаем о каждой должности, на которой они побывали за свою карьеру. Мы начинаем с простых вопросов и в конечном итоге углубляемся в их историю, выходя далеко за рамки резюме, чтобы ухватить сокровенную, личную историю. Мы выясняем, что кандидата, который считался звездой, уволили с трех из пяти его последних должностей. Строительный проект стоимостью в пять миллиардов долларов чуть не сорвался из-за неверного решения. Финансовый директор спас бизнес, убедив генерального директора и совет директоров продать малоприбыльное подразделение. Большинство кандидатов этот процесс заставляет задуматься – наконец им предлагается рассказать свою полную историю. Некоторые уходят с потными ладонями.
22
Джефф Смарт и Рэнди Стрит, Who: The A Method for Hiring (Нью-Йорк: Ballantine Books, 2008 г.).
После завершения интервью мы отбираем и анализируем сотни данных, чтобы определить вероятность успеха на основе созданного нами оценочного листа. Кроме того, лидеры оцениваются по более чем 30 профессиональным качествам – таким, как привлечение людей к ответственности и поиск очень талантливых сотрудников. Наконец, мы сверяем результаты с выводами некоторых коллег и с соответствующими данными прошлых оценок, чтобы убедиться в том, что мы максимально точны. Кроме того, мы часто дополняем выводы всесторонней обратной связью и учитываем представленные советом директоров данные о том, как в дальнейшем проявил себя в качестве генерального директора победивший кандидат.
После проведения 17 000 таких оценок руководителей мы знаем, кого нанимают и почему или почему не нанимают. И мы знаем, как действовали кандидаты после того, как получили работу. Это позволяет нам соединить успех, который мы видим сегодня, с качествами, которые мы видели раньше – иногда намного раньше – в деятельности генерального директора. Каждый год мы дополнительно оцениваем еще 250 руководителей, которых включаем в выборку. Мы не знаем ни одной другой фирмы, которая имела бы столько же информации о том, чем занимаются генеральные директора, как они получили должность и как справляются с ежедневной рутинной работой.
Глава 2
Скорость важнее, чем точность
За свою карьеру я промахнулся более девяти тысяч раз.
Я проиграл почти триста игр.
Двадцать шесть раз мне было доверено совершить решающий бросок, и я промахнулся.
Я терпел неудачу снова и снова, именно поэтому я добился успеха.
Майкл ДжорданОгромное количество историй и легенд о генеральных директорах связаны с тем, что мы называем «важным решением». Это момент, когда на кону будущее компании и генеральный директор должен сделать выбор. Если она (или он) ошибется, люди потеряют работу, предприятие потерпит крах, а иногда может и вовсе исчезнуть. И, естественно, с карьерой генерального директора будет покончено. Поэтому он собирает факты, проигрывает сценарии, обдумывает. Он совещается с коллегами и советом директоров, борется с неуверенностью в себе. Наконец, призывает свой опыт и интуицию, смотрит в будущее, игнорирует скептиков и принимает решение, которое спасает компанию и ведет ее к еще более прибыльному будущему.