Чем эффективнее ценообразование, с точки зрения увеличения прибыли, тем более глубокое сотрудничество между финансово-экономической и маркетинговой службами предприятия требуется для его поддержания.

Консультантом проверяется соответствие системы ценообразования предприятия его стратегическим целям, рассматривается технология ценообразования с точки зрения качества взаимодействия и распределения обязанностей участвующих в нем служб.

Кадры.

В области комплектации предприятий кадрами можно выделить две группы проблем: привлечение квалифицированных кадров на предприятие; и их удержание.

Общая ситуация на рынке труда такова, что привлечь действительно компетентного специалиста очень трудно. Сложившийся стереотип о средних рыночных зарплатах отражает реальную ситуацию с кадрами низкой и средней квалификации. Специалист высокой квалификации может "стоить" в несколько раз дороже. При этом незанятых квалифицированных специалистов на рынке просто не существует. Поиск людей через кадровые агентства прибавляет шансов предприятию (особенно, если персонал заказывается сразу в 10-ти 20-ти агентствах), но является операцией дорогостоящей. Для принятия решения о заработной плате специалиста и затратах на его поиск необходимо расчитать ожидаемую отдачу от заполнения существующей вакансии. Иногда она такова, что любой гонорар, который затребует кадровое агентство, любая заработная плата специалиста окупаются в первый же месяц работы последнего.

Привлечение специалиста - только половина дела. Для того чтобы получить от него отдачу, необходимо обеспечить ему адекватные условия работы и соответствующим образом стимулировать. Одной из особенностей современных российских собственников является нежелание делиться прибылью предприятия. При этом они могут выплачивать зарплаты, превышающие любой разумный процент прибыли, и повышать их, в том числе, в условиях постоянно убыточной работы предприятия.

На наш взгляд, наиболее эффективная система стимулирования основывается именно на выделении процента с прибыли в качестве части заработной платы персоналу:

На нижнем (но важном!) уровне иерархии, для торговых агентов, применяется процент от реализации товара в качестве премиальных выплат, кроме основного оклада. Процент от реализации стимулирует выполнение основной функции агента - реализовывать товар.

Следующий уровень - региональные менеджеры - могут получать процент от валовой прибыли, т.к. отвечают за территорию, на которой используются и агенты, и дилеры, и оптовые базы, сами не реализуют товар, а управляют его распределением.

На верхнем уровне иерархии, кроме работы с рынком, необходимо стимулирование организации взаимодействий и оптимизации затрат, поэтому распределяется уже процент с чистой прибыли, которая только и способна быть критерием оценки деятельности руководящего звена.

Для оптимизации оргструктуры предприятия консультантом исследуются применяемые принципы стимулирования персонала, в первую очередь, сбытовых подразделений, а также методы подбора персонала.

Отдельным проектом консультирования является разработка системы заработных плат для предприятия, в которой некоторые руководители видят панацею, снимающую все проблемы с персоналом. Сбалансированная система действительно может помочь, но отнюдь не является главным значимым фактором в отношениях предприятия с персоналом.

Система заработных плат разрабатывается обычно на стадии внедрения оптимизации оргструктуры.

В подборе кадров для предприятия может быть, задействована внутренняя кадровая служба, функциональная нагрузка которой варьируется от подачи рекламных объявлений о приеме на работу, до психологического тестирования кадров и разработки корпоративной культуры. При наличии компетентной кадровой службы обычно применяется двухэтапное собеседование при подборе кандидатов на вакансию: сначала интервью проводит кадровый специалист, затем - руководитель, в чье подчинение поступает работник. Такая система многократно повышает качество отбора, т.к. специалист по кадрам (обычно психолог) оценивает личностные качества претендента, и допускает к повторному собеседованию только подходящих по данному критерию людей. В свою очередь, руководитель оценивает профессиональную компетентность кандидата на вакансию.

Одноэтапная система, применяемая из-за отсутствия кадровой службы на предприятии или нежелания руководителя заниматься отбором, чревата ошибками. Например, руководители готовы приглашать торговых агентов, пришедших от конкурентов с собственными связями и полной базой данных покупателей, не задумываясь, насколько можно доверять человеку, один раз уже укравшему информацию. Кадровая служба может совершить ошибку в профессиональных знаниях претендента, верно оценив его отношение к работе.

Российскими предприятиями практикуются также прием персонала на работу исключительно по личным связям (объясняется отношением: "лучше взять дурака", но надежного) и прием на основе формального уровня образования. Для первого случая характерно то же самое воровство, что и у "ненадежногоФ персонала, плюс потери из-за некомпетентности. Для второго - переоценка возможностей работника и те же потери из-за отсутствия у него реальной квалификации, организаторских способностей, либо из-за избытка амбиций.

Основой для выработки критериев подбора кадров почти всегда служат представления руководства, которые могут быть верными, либо нет. Некоторые предприятия приглашают бухгалтеров и производственников с 15-ти 20-тилетним стажем работы по специальности. Другие дописывают в объявлениях: "с опытом работы в советской торговле не обращатьсяФ. Проверить правильность установленных критериев можно только по результатам работы отобранных по ним специалистов.

Консультантом проверяется система кадрового подбора в плане ее соответствия стратегическим целям предприятия, и практики применения.