Шрифт:
1. Что стоит на карте, для чего вам нужны переговоры
1.1. Почему я решил изучать переговоры
Много лет назад, уже будучи на тот момент профессионалом в сфере продаж, я решил продать свой ноутбук за ненадобностью. Я разместил объявление на соответствующем сайте, и на меня вышел потенциальный покупатель – молодой парень, который заинтересовался ноутбуком. По телефону он совершено не торговался, цена была четко определена в объявлении. Мы договорились о встрече. На встречу он приехал со своей бабушкой.
Парень в разговоре почти не участвовал. Зато бабушка участвовала за двоих. Потом, разобравшись в теме переговоров, я смог четко определить около десяти разных приемов, которые она использовала в переговорах со мной: «У нас нет таких денег сейчас», «Он сирота, тебе воздастся», «У нас есть вариант дешевле, едем туда», «Ноутбук-то уже весь поцарапанный» и т. д.
В итоге, после того как мы расстались, я с удивлением осознал, что продал ноутбук гораздо дешевле, чем планировал, на несколько тысяч рублей!
И вот в этот момент я понял, что навыки, полученные мной в продажах, в переговорах совершенно не работают. В переговорах используются особые приемы, отдельные техники, специальные технологии.
Многие годы я искал и отбирал лучшие приемы и подходы для ведения переговоров.
В этой книге собраны самые эффективные приемы, принципы, подходы, которые позволят вам получить максимум абсолютно в любых переговорах.
В жизни было еще несколько ситуаций, когда я понял, что техники продаж не работают в переговорах.
Достаточно давно, когда я работал в компьютерной отрасли, наша компания плотно сотрудничала с ключевым поставщиком. Мы входили в двойку лучших клиентов по объему закупок. Поставщик нам предлагал определенные условия поставки продукции, которые нас на тот момент устраивали. При этом позднее оказалось, что условия могли быть на порядок более выгодными.
Благодаря более выгодным условиям от поставщика компания получает не только рост прибыли за счет увеличения маржи, но и рост продаж, потому что предложение компании становится более конкурентоспособным на рынке, условия – более приемлемыми для клиентов.
Что мы сделали: наш генеральный директор завел дружбу с менеджером, который осуществлял отгрузки для нас, подкрепляя ее мелкими подарками, поздравлениями, совместными выходами в рестораны и т. д. В итоге благодаря этому мы завладели бесценной информацией: мы знали, сколько закупают наши непосредственные конкуренты. Менеджер отгружал нам продукцию, а рядом с ним сидел коллега, отгружающий нашим конкурентам, который мог легко поделиться информацией. Это первый важный бонус, который мы получили.
Второй момент. Мы знали четко, какие максимально выгодные условия у поставщика можно получить, кто, каким образом, в какой день, с каким письмом к кому подходил, чтобы «выбить» такие условия. Безусловно, когда ты знаешь, какие максимально выгодные условия можно получить, ты ставишь себе эту цель. Нам, разумеется, такие условия поставщик тоже предоставил.
Дальше мы получили инсайдерскую информацию, что у поставщиков компьютерных комплектующих ранее была негласная договоренность, которая заключалась в следующем: каждый из крупных поставщиков компьютерных комплектующих ввозил, импортировал только определенные бренды, а все остальные бренды просто закупал у других поставщиков-коллег. И выяснилось, что, когда ты закупаешь продукцию, которую импортирует данный поставщик, ты можешь по этой продукции получить на порядок более выгодные условия. То есть если купить контейнер продукции импортируемого бренда, минуя склады поставщика в России, то можно получить гораздо более выгодные условия на поставку продукции.
В итоге мы договаривались, собирали закупочный кооператив, объединяя закупки от нескольких франчайзи, выкупали контейнер целиком, делили и в результате получали продукцию, которая даже с хорошей наценкой была дешевле, чем закупочная цена конкурентов. Тем самым мы могли получать конкурентные преимущества в виде сверхприбыли по данной позиции либо могли привлекать огромное количество новых клиентов, продавая продукт ниже рынка, то есть используя этот продукт как товар-локомотив. Таким образом мы постепенно добивались рыночного превосходства над конкурентами.
Работая директором по маркетингу в сети компьютерных магазинов, я смог сильно сэкономить рекламный бюджет, просто законтрактовав планируемые объемы.
Мы регулярно размещали рекламу в одной газете со статьями на тему, как выбрать компьютер, как выбрать монитор, как правильно выбрать принтер. И статьи были полезные, и внизу были наши контакты.
Так мы демонстрировали свою экспертность и получали хороший поток клиентов, которые понимали, что здесь посоветуют и подберут оборудование как нужно. В определенный момент я понял, что если те объемы, которые я выбираю, за год объединить в один договор, то можно получить большую скидку.