Тогда же в Долине возникла целая экосистема компаний, обслуживавшая доткомовские компании (в полном соответствии с избитой фразой, что в пору золотой лихорадки выгоднее продавать лопаты, чем мыть золото). За начальную цену в 25 тысяч долларов работники Startups.com помогали новым компаниям найти офис, подобрать мебель и даже рассчитать стоимость программного оборудования 33.

Федеральные власти видели бурлящий рынок, и их беспокоила растущая инфляция. Несколько раз в течение 1999 и 2000 годов они поднимали ставку процента, тем самым закрывая кран свободно текущего капитала. Эти меры, в свою очередь, вынуждали многие стартапы полагаться на настоящие доходы, а не искусственно поддерживаемые долларами венчурного капитала. Из-за того, что компании покупали продукцию одна у другой, спад экономической активности повредил всем компаниям сектора. Один инвестор сравнил это с массовым «моментом койота Вайла» [19] . Стартапы оказались у края пропасти. Остановившись и посмотрев вниз, они поняли, что под ногами у них пустота. Сотни частных компаний закрылись, поскольку остались без инвестиций. Цены акций открытых компаний упали с долларов на пенни.

«Помню, после того, как лопнул первый пузырь, я зашел в наш офис на Дор-стрит, возле Восьмой и Таунсенд, – вспоминает Роб Лезерн, бывший финансовый аналитик «Юпитер Рисеч». – На всех этажах здания пустые офисы обанкротившихся старпапов, у каждой двери кучка журналов «Уолл-Стрис Джорнал» за несколько последних недель и на окнах наклеенные стикеры-уведомления о пропущенной доставке от «Фидекс» [20] .

Лезерн не преувеличивает. Билборды вдоль шоссе 101 до самого Пало-Альто рекламировали уже не существующие интернет-компании. Появился даже сайт, посвященный хронике похоронного марша стартапов: Fucked Company. Летом 2001 года пятая часть всех офисных площадей в районе СоМа пустовала, что намного превышало рекордные 0,6 процента, зафиксированные восемнадцатью месяцами раньше 34. Арендная плата по всему Сан-Франциско упала до средних 300 долларов в месяц, а «Крейглист» заполнили объявления о продаже серверов, системных блоков, мониторов и прочего оборудования, частью которых пользовались считаные недели.

Компании ликвидировались, сотрудники уезжали – некоторые даже за пределы штата – в поисках другой работы. Кое-кто полностью менял профиль деятельности. Райан Фрейтас, ставший позднее исполнительным директором по продуктовому дизайну в Uber, пошел работать линейным поваром после увольнения из консалтинговой IT-фирмы Sapient в 2001 году.

«В то время пытаться основать компанию в Сан-Франциско мог разве что сумасшедший», – сказал как-то Лезерн.

Таким сумасшедшим, очевидно, и был Трэвис Каланик.

Сразу же после того, как Scour закрыл свои двери, Каланик сошелся с Майклом Тоддом, одним из соучредителей Scour. Предприняв мозговой штурм, они за относительно короткое время придумали то, что Каланик назвал «отмщением», способ посчитаться с ААЗК, АКА и другими компаниями, которые обратились с исками в суд и утопили Scour. Новую компанию назвали Red Swoosh.

«Мы воспользовались нашими знаниями пиринговой технологии, взяли тех тридцати трех истцов и превратили их в наших клиентов», – рассказывал Каланик. Новое предприятие напоминало Scour: Red Swoosh связывал компьютеры в пиринговую сеть для более быстрой передачи файлов между системами. Однако теперь речь шла не о нелегальном скачивании – предполагалось, что медийные компании будут сами предоставлять файлы. Каланик предполагал убедить ААЗК, АКА и других нанять Red Swoosh для доставки мультимедийных файлов – видео, музыка и прочее – клиентам на телевизоры или домашние компьютеры с помощью ресиверов цифрового телевидения.

Именно такого рода эффективность и восхищала его – независимо от того, перемещались ли компьютерные биты или физические атомы. Все сводилось к одному: как быстрее и проще всего переместить что-то из одного места в другое?

Перед запуском Red Swoosh Каланику пришлось совершить первое паломничество в Вальгаллу стартапов – Кремниевую долину. Увы, обстоятельства сложились так, что он прибыл туда слишком поздно – вечеринка уже кончилась. Осенью 2001 года, когда Каланик встречался с интересующими его людьми в Пало-Альто, пытаясь всучить им Red Swoosh, на улицах городка не было ни души.

«Ветер гонял перекати-поле», – рассказывал Каланик.

Несмотря на печальный опыт предыдущего общения с потенциальными инвесторами Red Swoosh, он не сдавался, но венчурные капиталисты, потерявшие все, вплоть до последней рубашки, несколько месяцев назад, когда лопнул пузырь, со смехом выпроваживали его. Зачастую ему просто отказывали во встрече.

Другие, глядя на Red Swoosh, видели в нем призрак Akamai Technologies. Компания Akamai, поставщик программного оборудования, во многом походила на стартап Каланика. До банкротства ее рыночная капитализация составляла 50 миллиардов долларов. После краха стоимость акций Akamai резко пошла вниз и рыночная капитализация упала до 160 миллионов долларов. Инвестиции в еще не оперившийся стартап Каланика, даже если он имел потенциал, не дали бы той огромной прибыли, которая требуется венчурным капиталистам.

«Был январь 2001 года, и я пытался запустить компанию сетевых технологий, – рассказывал позже Каланик, поняв тщетность своих попыток. – Что, на хрен, за шутки такие?»35

Тем не менее они не сдавались. Каланик открыл магазинчик к югу от города, в Сан-Матео, примерно в тридцати милях севернее Кремниевой долины.

В команде лидерство Каланика принимали плохо. Шесть его партнеров несколько месяцев не получали зарплату, и ему приходилось упрашивать их остаться. В какой-то момент, когда деньги заканчивались, один из сотрудников потратил налоговые отчисления с зарплаты сотрудников – резерв для расчетов с налоговой службой – на операционные нужды. Сотрудник ушел, а обвинение выдвинули против Каланика. Позднее консультант сообщил ему, что компания, возможно, причастна к налоговому мошенничеству. Каланик воспринял случившееся как предательство со стороны коллеги, грозившее ему судебным преследованием [21] . Тот случай и зародил у него недоверие к окружающим и даже близким, которое только усугубилось в последующие годы.

Средств едва хватало, но Red Swoosh все же оставался на плаву. Две недели отделяли Red Swoosh от закрытия, когда Каланику удалось заключить сделку на 150 тысяч долларов с какой-то кабельной и телекоммуникационной компанией. Время было тяжелое и безнадежное, но полученный опыт в конце концов пригодился. Каланик научился вести переговоры с позиции слабого.

Одна венчурная компания пообещала Red Swoosh десятимиллионное вложение, но обещание так и не материализовалось: одни инвесторы не смогли уговорить других присоединиться к раунду финансирования. И снова Каланик почувствовал себя обманутым инвесторами, которым было наплевать и на него, и на его компанию. Привкус остался неприятный. Позднее, рассказывая об этом эпизоде и объясняя причины своей нелюбви к венчурным капиталистам, Каланик вспомнит двух героев своей юности, рэперов Западного побережья, Snoop Dogg и Dr. Dre: «VC [22] не дерьмо, но шлюхи и кидалово…»36