Это работало и на другом уровне. Уотсон понимал, что для осуществления продаж табуляторного оборудования его торговый персонал должен был уделять клиентам время, чтобы досконально разобраться, как работает их бизнес. Это означало поддержание отношений с клиентами на основе сотрудничества, нацеленного на совершенствование рабочих процессов клиента. Пока оборудование стояло у клиента, успешность продавца была связана с успешностью его клиента и балльной системой, которая предусматривала списание баллов за оборудование, от которого отказывался клиент. Балльная система также фокусировала внимание продавца на конкретном повышении дохода в пункте его генерирования (например, на какой-то специфической машине).

Когда продавец, менеджер по продажам, бранч-менеджер или региональный менеджер выполнял план (то есть набирал квоту – в нашем примере 200 баллов или больше), он (несколько десятков лет спустя и «она» тоже) вступал в Клуб 100 Процентов. В NCR аналогичная структура называлась «Клуб 100 баллов». Десятилетиями это событие было мерилом успешности торгового персонала: чем больше вступлений в клуб заработал продавец, тем выше был его престиж, а по мере роста компании для карьерного продвижения требовался обязательный набор целевых показателей. Во времена Уотсона всех членов Клуба 100 Процентов собирали на праздничный съезд весной или в начале лета. В съезде участвовало около 80 процентов всего торгового штата компании, причем эта доля десятки лет оставалась практически неизменной. В США во время существования C-T-R все приезжали в отель, так как таких передовиков тогда было всего около 20; впоследствии эта цифра возросла до нескольких сотен (в 1920-е), а к концу 1930-х годов превысила 800 человек.

Позднее американские продавцы приезжали в палаточный городок в Эндикотте, штат Нью-Йорк, где они жили в белых палатках военного типа, питались в палатке размером побольше и терпели мотивационные речи Уотсона и других руководителей, причем, хотя на дворе стоял влажный июнь, все были одеты в костюмы. Заводской персонал делал презентации новых продуктов и идей; Уотсон также приглашал известных лекторов. Эйнсли вспоминал, что Уотсон любил походные палатки; жизнь в первых Клубах 100 Процентов была проще. Уотсон с женой останавливались в доме на территории IBM, который называли «Усадьбой». Когда Эйнсли посещал «Школу продавцов» в Эндикотте, он восемь недель прожил в палатке, а позднее вернулся в ту же палатку на съезд Клуба 100 Процентов [74] . Проходы между палатками получили названия – например, «Круг клиентов», «Дорога перспективных» и «Демонстрационная магистраль». Обитателей лагеря будил сигнал горниста, и всем выдавали по стакану теплой воды.

Но баллов, квот и Клуба 100 Процентов было недостаточно для достижения успеха. В NCR Уотсон узнал, что для успеха продавцов необходимо их продуманное обучение. Поскольку продукты компании имели огромное значение для операций, выполнявшихся в крупных предприятиях, и в C-T-R, и в IBM было крайне важно, чтобы продавцы понимали, что они делают. Если продавцы не могли должным образом порекомендовать и затем обеспечить внедрение оборудования, клиент мог подвергнуться риску серьезного нарушения своих рабочих операций, а это, в свою очередь, закрыло бы пути к дальнейшим продажам [75] .

Уотсон издал руководство для продавцов по образцу NCR; оно увеличивалось в размерах по мере эволюции линий продукции. К тому моменту, когда Уотсон начал работать в C-T-R, объем руководства NCR составлял почти 200 страниц [76] . Это были подшитые в папку отдельные листы с описанием каждого продукта, его технических характеристик (например, таких как скорость обработки перфокарт и требуемая для монтажа площадь), стоимость в баллах и условия и положения аренды. Продавцам постоянно присылали обновления, и они подшивали их в свои папки, выбрасывая устаревшие страницы. Параллельные группы рабочих и инженеров-эксплуатационников получали аналогичный комплект материалов, куда также входили инструкции по монтажу и ремонту оборудования. Они тесно сотрудничали с продавцами. Инженеры-эксплуатационники из разных стран приезжали в Эндикотт, чтобы пройти обучение настройке и ремонту оборудования. Папки с их именами, вытисненными на обложке, были для них чем-то вроде библии.

Уотсон требовал, чтобы продавцы собирались каждую пятницу для подведения итогов недели, обсуждения проблем, с которыми они столкнулись, ознакомления с изменениями в политике компании, проработки своих планов на следующую неделю и прогнозирования того, сколько новых сделок они намереваются заключить. К 1930-м годам они распевали песни об IBM и о том, насколько ценными были для фирмы Уотсон и другие руководители. Бранч-менеджеры докладывали о результатах продаж; их сведения перемещались по служебным инстанциям, пока не ложились на стол Уотсона в виде консолидированных сводок по регионам и продуктам, иногда составленных даже для таких низких уровней компании, как отделения (бранчи). К началу 1920-х продавцов обязали отчитываться в письменном виде о том, сколько обращений к клиентам они сделали и каковы их результаты; затем персонал Уотсона объединял эту информацию с прогнозами и полученными доходами, используя перфокарты для сопоставления данных с целью ознакомления руководства высшего звена с положением дел в продажах. Уотсон прочитывал эти сводки с огромным интересом, показывая региональным менеджерам, что зачастую знал об их бизнесе не меньше, чем они сами. Эта информация предоставлялась разработчикам продуктов и службам маркетинга, добавляя еще одно соединительное звено между плотно взаимодействующими структурами, ведущими деятельность на местах (сбыт и обслуживание), и остальными частями фирмы. Сегодня это рутинная работа в любой корпорации, но в 1910-е или 1920-е годы только наиболее продвинутые в операционном плане фирмы начали создавать информационную экосистему такого типа.

Уотсон ввел и третью методику, которую использовал, будучи начинающим продавцом и позднее, на различных позициях в сфере управления сбытом, которые занимал в NCR: территорию продавца. Продавцу отводился участок, включающий одного или более клиентов; это и была его территория. На этом участке он был царь и бог, а также сторож. Ни один другой продавец из IBM не имел права продавать («браконьерствовать») на этой территории. Многие сотрудники IBM могли посещать клиента (под которым подразумевалась компания или целая структура, а не физическое лицо), чтобы помочь продавцу, но только уполномоченный «торговый представитель» получал комиссионные за то, что было продано на его территории. То же самое касалось и бранч-офисов (отделений), территория которых представляла собой совокупность территорий, закрепленных за работавшими в них продавцами [77] .

Уотсон ввел разнообразные количественные показатели, создав культуру оценки всего. Среди его излюбленных показателей были размеры клиента, квоты и данные о том, были ли они достигнуты, бюджеты, расходы, количество сотрудников, тренды в продажах, объем сделок, перехваченных конкурентами, и «победы», последний показатель означал получение либо нового клиента, либо крупного нового заказа от уже имеющегося. В 1920-е началось составление отчетов бранч-офисами; эта практика быстро стала обыденной. Эти отчеты соответствовали стилю управления Уотсона и тому, как отчеты о продажах обрабатывались в NCR. Менеджеры среднего и высшего звена выслушивали формальные презентации руководства отделений и продавцов, в которых описывались их планы, текущая деятельность, результаты, прогнозы и потребности. Мы вернемся к ним в других главах, так как подобные отчеты сделались важнейшими мероприятиями на местах [78] .