К 2015 году в группе компаний, созданных мной, трудилось около 200 сотрудников. Однако кризис расставил всё на свои места. Я не выстроил в компании систему управления, поэтому во время кризисной тряски всё стало рушиться. И как говорится в известной у инвесторов фразе, кризис покажет, кто купался голый. Я ушёл в минус и, находясь «на дне», переосмыслил весь опыт построения компании.

Так, в июне 2015 года мы с партнёрами решили запустить проект с нуля – CallbackKILLER, который сейчас называется Envybox. При его старте я чётко понимал, что любыми способами научусь построению системной компании и сделаю так, чтобы она росла и развивалась, а я мог заниматься тем, что действительно люблю: созданием новых продуктов, поиском идей, обучением.

И так шаг за шагом, проходя огромное количество тренингов, перечитывая тысячи страниц разных книг по управлению, мы применяли всё, что узнавали и осваивали. В результате у нас выкристаллизовалась своя система управления, которую мы назвали Русская управленческая система Квант!

Принципы, заложенные в её основу, мы ежедневно применяем в своих компаниях, и большое количество наших клиентов, с которыми мы поделились ими, тоже пользуются этими принципами и получают великолепные результаты.

Итак, дорогие мои, давайте прикоснёмся к нашей святая святых, к Русской управленческой системе Квант – РУС Квант. Добро пожаловать!

В этой главе хочу познакомить вас с одной простой идеей, которая в определённый момент жизни кардинальным образом изменила моё представление о том, как строить своё дело.

Раньше я, как и львиная доля других владельцев компаний, нанимал людей и придумывал различные хитрые системы премий и штрафов, чтобы «заставить» сотрудников работать. Вообще идея о том, что должен быть кнут и пряник, достаточно популярна в бизнес-среде. Она привлекла меня: я нанимал людей, которые фактически не желали действовать в рамках и интересах компании, и придумывал для них систему, толкающую их ежедневно на совершение нужных действий.

В определённый момент я задумался над тем, что такой образ действий трудозатратный. Приходится постоянно следить, контролировать, заставлять людей действовать. В моей лексике часто звучали такие фразы: «Да где же возьмёшь нормальных сотрудников», «Сейчас на рынке труда сложно нанять толковых людей» и множество других аналогичных выражений.

И вот однажды я решил, что больше не хочу работать с нежелающими. Просто не хочу! Это стало поворотным моментом в моём развитии как управленца. Я решил нанимать только желающих и создавать для них условия.

Это же так круто – создать условия для тех, кто действительно хочет действовать, расти и развиваться, объединяясь с другими такими же людьми.

Думаю, что я и другие предприниматели, которые нанимали нежелающих работать и придумывали хитрые системы премий и штрафов, просто делали то, что больше умели. Чтобы нанимать желающих, нужно выработать «правила игры», в рамках которой они смогут реализовывать себя, а потом нужно научиться нанимать людей, чтобы найти и взять таких желающих в команду.

Но я считаю так: лучше один раз хорошо выстроить в компании систему найма или самому научиться нанимать, создать условия для приема желающих людей, и тогда дальнейшее развитие компании будет сплошным удовольствием, а не постоянным вынуждением сотрудников трудиться.

Всё начинается с решения, с вашего решения – брать в команду желающих людей и создавать им условия для развития.

На страницах этой книги я поделюсь своим опытом, позволившим создать соответствующие условия для сотрудников, которые хотят работать. Говорю искренне: управлять компанией, где созданы условия для развития и участвуют люди, желающие действовать, – сплошное удовольствие. Уверен, вы сможете реализовать это и в своей компании, а если уже реализовали, я рад за вас – в таком случае из книги вы почерпнете идеи, которые помогут усовершенствовать вашу систему.

Когда человек решает заниматься какой-либо профессиональной деятельностью, первым делом он изучает то, как её осуществлять. Идёт учиться в институт, на курсы или обращается к уже состоявшимся специалистам в этой области. А вот когда человек начинает заниматься собственным делом, чаще всего он не учится управлению, как будто и так всё понятно.

Ну а что? Ставь задачи – подчинённые всё выполнят.

Во многих компаниях, которые мне довелось видеть, встречается подобная ситуация: когда нужно поставить какого-либо руководителя, выбирают лучшего специалиста. Например, в руководители отдела продаж выбирают лучшего менеджера по продажам.

В ответ на вопрос «как мне действовать в роли руководителя?» только пожимают плечами и говорят: «Смотри, как я делаю, и делай так же!»

Получается, нет понятной технологии [1] , которая позволила бы человеку, ставшему руководителем, эффективно выполнять работу. А ведь деятельность руководителя отдела продаж в корне отличается от работы менеджера по продажам.

В нашей компании есть своя технология управления: все руководители управляют, пользуясь набором идей об организации работы, принципов и инструментов управления. Деятельность руководителя одинаковая, будь то глава отдела продаж или логистической службы. Конечно, у каждого подразделения существует своя специфика, однако общие механизмы управления неизменны в любой области.