От неправоты руководителей происходит много проблем, и я боюсь, что на слишком многих предприятиях у рабочих нет реальной возможности добиться правды.

Наш двигатель – эффективность и польза. Это одна из причин, почему у нас нет титулов. Большинство умеют работать, но их смущают титулы. Влияние титула специфично, как бейдж с надписью: «Носитель сего обязан осознавать свою важность, и все остальные должны почитать его». Вряд ли найдётся больший источник досады среди людей, чем то, что носители титулов не всегда являются реальными лидерами. Реального лидера признаёт каждый. И если вы встретите такого, о его титуле вам придётся спросить кого-нибудь другого – сам он не размахивает им.

Значение титулов в бизнесе преувеличено, и вред их очевиден. Одно из худших следствий – разделение ответственности по титулам, доходящее до полного размывания всякой ответственности. Где ответственность разбита на мелкие части и разделена между многими отделами, начальники каждого из которых окружены свитами замов по разным направлениям, невозможно найти того, кто чувствовал бы реальную ответственность. Всем известно, что значит «поезд ушёл». Это любимая игра в организациях, где отделы спихивают ответственность дальше. Здоровье каждой организации зависит от каждого её члена – независимо от его места – от чувства, что «всё, что попадает в зону моего внимания, имеет отношение к благополучию МОЕЙ компании». Железные дороги ушли под откос из-за отговорок: «Это не к нам – этим занимается отдел Х в ста милях отсюда».

Начальникам много раз давались советы не прятаться за титулами. Необходимость таких советов показывает, что одними советами не обойтись. Выход из ситуации один – отмена титулов. Некоторые из них юридически необходимы, некоторые нужны для внешних связей, а все остальные – долой.

Деловая ситуация сейчас очень благоприятна для отмены титулов. Бизнес в целом ведётся не столь успешно, чтобы капитанам было чем гордиться. Вряд ли кто будет хвастать, что он президент обанкротившейся компании. Кто из титулованных чего-то стоит, те не сидят в кабинетах, а надевают комбинезоны и спускаются к фундаменту бизнеса, чтобы найти слабые места и восстановить всё с самого начала. И если человек реально работает, титулы ему не нужны – результаты ему наградой.

Как я уже сказал, мы не берём «крупных специалистов», также мы не берём людей по их опыту или на какую-либо позицию, кроме нижней. Все наши люди приходят через отдел кадров. Наш отдел кадров не отказывает человеку по инвалидности или за прошлые дела – ему без разницы: отбывший наказание или выпускник университета, мы даже не спрашиваем, что он окончил. Если он где-то учился, это должно помочь ему в продвижении, но начинать и доказывать придётся с самого низа. Если он был в тюрьме – то это не значит, что он хочет туда вернуться. Думаю, наоборот: он будет держаться подальше от той дороги. Я никогда не встречал исключительно плохого человека – что-то хорошее в нём обязательно есть, дайте только шанс. Всё, что от него требуется – желание работать. Много разговоров о непризнанных талантах. У нас каждый получает ровно столько признания, сколько заслуживает.

Конечно, есть факторы, с которыми в стремлении к признанию надо считаться. Когда-то продвижение человека зависело только от его работы, а не от чьей-то благосклонности; но сегодня это часто зависит от умения строить личные отношения с «нужными людьми». Если люди работают с мыслью кому-нибудь приглянуться, и не получают одобрения за сделанное, то делают это не стараясь или не делают вообще. Таким образом, работа отходит на задний план. Главным становится личное продвижение.

Это не на пользу и самому рабочему, т. к. пробуждает особый вид амбиций, который не является ни красивым, ни продуктивным. Это порождает сорт людей, для которых залог продвижения – быть рядом с шефом. Но самое худшее – то, что некоторые вещи в современной системе дают основания думать, что так оно и есть. Бригадир – всего лишь человек. И лёгкое головокружение от чувства, что судьбы рабочих – в его руках, вполне естественно. Также естественно и то, что его себе-на-уме подчинённые будут льстить ему. Поэтому я стараюсь, по возможности, нейтрализовать межличностный элемент.

Для любого, кто не знал всего этого, достичь наших вершин нетрудно. Многие работают с блеском, но нет тяги к мышлению, тем более – быстрому. Такие продвигаются, насколько позволяют способности. Человек может заслуживать продвижения, но оно не может быть ему навязано, если нет лидерских качеств. Я думаю, что в конечном счёте каждый человек в нашей компании попадает на своё место.

Мы никогда не довольствуемся способом, которым в компании сделано что бы то ни было; мы знаем, что всегда можно сделать лучше, и в итоге делается лучше. Дух упорства толкает человека с качествами, достойными более высокого места, и в итоге тот получает его. В организации с фиксированной структурой это было бы сложнее – ввиду занятости позиции, рутинных процедур и т. п. Но поскольку у нас нет «позиций», то они никогда и не заняты, и человек, который может и должен заниматься чем-то более важным, просто начинает этим заниматься и получать другую зарплату. Наши люди сами создают себе места. Это не трудно, ибо работы хватает, и если вы думаете о работе и её результатах, признание найдёт вас само. Один директор завода начинал механиком, другой – формовщиком, начальник одного из ключевых отделов – дворником. Нигде на заводе вы не найдёте ни одного человека, кто не пришёл бы просто с улицы. Всё, чего мы достигли – сделано людьми, которые сделали себя сами и вместе с нами.

Всё, что спрашивают у человека в отделе кадров – имя, адрес, возраст, семейное положение, количество иждивенцев, работал ли он у Форда раньше, состояние зрения и слуха. Его прошлое интересует нас только в плане полезного для нас опыта, и по этим данным ведётся специальная картотека. Однажды мне понадобился специалист по швейцарским часам. Подняли картотеку – такой работал на сверлильном станке. Отделу термообработки был нужен каменщик для кладки огнеупорного кирпича – тоже нашли в картотеке, сейчас он генеральный инспектор. Картотека многим ускоряет подъём.

Норма выработки и себестоимость – особые элементы. Мастера и суперинтенданты не теряют время на проверку затрат в отделах. Есть фиксированные расходы, такие как зарплата, накладные расходы, стоимость материалов, и т. п., которые от них не зависят, потому и отвлекаться на них не стоит. Что от них зависит – это объём производства в их отделах. Производительность отдела получается делением объёма продукции на количество рабочих. Каждый мастер ежедневно проверяет свой отдел и носит показатели при себе. Суперинтендант получает сводку по всем показателям, и если где-то что-то не так, показатель производительности это сразу высветит. Немалый стимул к улучшению методов прямо связан с этим простым определением производительности. Мастеру не нужно быть учётчиком расходов, его компетенция – станки и люди, его ориентир – рейтинг производства. Незачем распылять энергию на второстепенные вещи.