Мы не можем управлять автомобилем, стоящим на месте. Конечно, у нас может работать двигатель на холостых оборотах, мы можем сидеть на водительском месте и крутить с умным видом руль. У нас может быть включен навигатор, который показывает, куда нам нужно попасть. Но без движения все эти действия ни к чему не приведут.

Попытки управлять отношениями в бизнесе часто напоминают описанную ситуацию. Мы не предпринимаем никаких действий, чтобы построить отношения, – не создаем движение, а уже пытаемся им управлять.

Движение движению рознь. Видели в парках отдыха аттракционы для маленьких детей, в которых машинки или паровозики двигаются по рельсам, а дети увлеченно крутят руль? Если движение происходит без вашей инициативы, то вы не сможете им управлять. Вы пришли в бизнес, сели в вагончик аттракциона и делаете то, что делают все вокруг. Движение есть, но управлять вы им не можете. Потому что цель этому движению установил кто-то другой. Мы хотим выйти из чужой колеи – трансформировать наш бизнес.

Когда у людей появилась возможность автоматизировать рутинные процессы, стали появляться самые разные информационные системы: ERP, CRM, BPM, SRM… IT-службы компаний увлеклись возможностями автоматизации, как школьник увлекается возможностями Word и использует в реферате все имеющиеся в наличии шрифты и стили. Автоматизация превратилась в самоцель.

Чтобы получить другой результат, нужно действовать иначе. Очевидная, скажете, мысль. Кажется, что внедрив какие-то средства автоматизации, трансформации или реинжиниринга, мы изменимся и добьемся новых результатов. Но это не так: если действовать просто в тренде и внедрять чужие фишки, то бизнес пойдет по чужой колее.

Вероника Гименез [1] , исполнительный директор Ассоциации практиков цифровизации рассказывает, как предупредить бездумную диджитализацию.

В России распространилось интересное явление: начиная цифровизацию, никто не знает, к чему это придет в результате, потому что бизнес-модель подстраивается под будущее, которого никто не представляет. В компании просто привлекаются молодые сотрудники, native digital, чтобы они раскачали ситуацию и привели всех к использованию привычных им цифровых инструментов. Такой подход ведет к избыточным затратам, если не определиться со стратегией.

Стратегия цифровизации должна обеспечить соответствие трех вещей.

1. Мониторинг условий и возможностей внешней среды. Цифровизация позволяет вылавливать и подсвечивать важные моменты в изменении поведения клиентов, в изменении законодательства. Это могут быть внешние аналитические инструменты, которыми некоторые компании уже пользуются. Комитет по маркетингу и продвинутой аналитике АПЦ помогает компаниям обмениваться опытом, чтобы выбрать подходящий вам из многих тысяч существующих, в том числе бесплатных.

2. Использование ресурсов и потенциала вашей компании. Десятилетиями нас учили решать стратегическую дилемму: производить массовый дешевый продукт или уникальный, но в малом количестве. Раньше подстройка под индивидуальные запросы конкретного человека стоила гораздо дороже. Пришла цифровая печать – и теперь мы можем напечатать десять экземпляров полноцветного журнала, и они не будут стоить, как первая книга Ивана Федорова. На Каннских львах в 2019 году корпорация HP показывала всем, как один и тот же товар выпускается с узорами разных шотландских тартанов для разных областей Шотландии, и продажи такого товара взлетают на 25 – 40 %. До прихода цифровизации уже можно было произвести индивидуализированную упаковку, а сейчас уже можно автоматически направить ее в точки продаж соответствующих регионов. В АПЦ доступен опыт использования технологий «умного роя», при которых задача ищет сама, где ей проще, дешевле и быстрее реализоваться.

3. Учет вектора, по которому движется компания, миссии, смысла того, ради чего каждый день работают ее сотрудники. Приземленная материальная цель – доходность акционеров: они должны получать от вложений в свой бизнес не менее, чем если бы они положили эти деньги на депозит в банк. Помимо этого, для современного бизнеса все важнее становятся общечеловеческие ценности – устойчивость бизнеса для обеспечения занятости людей, формирование вокруг компании особого сообщества, разделяющего ее цели, польза для планеты, для будущего человечества. Какое место в этом будет занимать ваша «цифра»?

Знание направления движения показывает нам и препятствия, и идеи по их устранению. Что мы получим, если преодолеем препятствия? Мы должны уделить внимание областям, где мы можем получить максимальную отдачу. У нас появятся две группы решений.

1. Понятно, что именно сделать: быстро и недорого. Такие решения можно сразу отдавать в работу, практики цифровой трансформации называют их «быстрые победы».

2. Решение неочевидное и дорогое. С этой группой идей надо разобраться детальнее, чтобы сделать выбор ключевой инициативы, на которую потратить основные ресурсы. Если распыляться, то дробление ресурсов расфокусирует внимание людей, отодвинет результат и израсходует бюджет быстрее, чем будет достигнута цель.