Ключевые идеи книги: Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать. Евгений Карасюк

Этот текст – сокращенная версия книги Евгения Карасюка «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.

О книге

Когда Герман Греф в 2007 году был назначен руководителем «Сбербанка», он поставил перед сотрудниками амбициозную цель: «Создать гибкую, реагирующую на рыночные сигналы, дружелюбную к вкладчикам, надежную структуру». Тогда его стратегия казалась невыполнимой. На этапе перестройки работы «Сбербанк» постоянно работал в режиме грандиозного аврала. За пять лет было проведено около тысячи больших и малых реформ. В результате компания превратилась в безусловного лидера российской банковской системы, отвечающего мировым стандартам отрасли. Книга Евгения Карасюка «Слон на танцполе» рассказывает, как коллективу «Сбербанка» удалось внедрить японскую систему непрерывных улучшений, избавиться от длинных очередей и процедурных потерь, а заодно потерять лишний вес и заняться самосовершенствованием.

Зачем читать

· Узнать о новейшей истории «Сбербанка».

· Понять, как за короткое время можно превратить огромный традиционный бизнес в инновационный и клиентоориентированный.

· Оценить влияние личности лидера как на компанию в целом, так и на каждого сотрудника.

Об авторе

Евгений Карасюк – российский журналист. Специализируется на бизнес-тематике, пишет для ведущих деловых изданий страны – «Секрет фирмы», SmartMoney, «Сноб». В начале 2000-х составил путеводитель «Первичное размещение акций», в котором были собраны российские эмитенты, выходящие на биржу. Известен репортажами о внедрении на российском рынке японской системы непрерывных улучшений, основанной на философии кайдзен. Широко освещал реформы, проводимые в «Сбербанке» Германом Грефом.

Оригинальное название:

Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Автор:

Евгений Карасюк

Тема:

Истории успеха

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Жители нашей страны старше тридцати лет еще помнят Сбербанк старого образца с бесконечными «живыми» очередями, запирающимися на обеденный перерыв дверями, медлительными недовольными кассирами и серыми сберкнижками. Сбербанк образца 2007 года мало чем отличался от своей предшественницы-сберкассы середины XX века. Энтони Берджесс, автор романа «Трепет намерения» о разведчиках во времена холодной войны, называл советские сберкассы тюрьмами для денег. Эта метафора отражала суть и постсоветского Сбербанка: клиенты мечтали побыстрее оплатить счета, получить пенсию или положить деньги на счет – и вырваться на волю.

Но разве руководству крупнейшего банка страны было дело до чувств рядовых вкладчиков? Тем более что у последних не было выбора: счета за коммунальные услуги можно было оплачивать только в отделениях Сбербанка, государственные выплаты (пенсии, пособия на детей и по безработице) перечислялись тоже исключительно на счета, открытые в этом банке. В Сбере хранилось 3/4 депозитов населения страны.

Но Сбербанк остался прежним только с точки зрения вкладчиков и рядовых сотрудников с копеечными зарплатами. С 1996 по 2007 год банком управлял Андрей Казьмин. Ему достался убыточный банк, представители которого в регионах творили, что хотели: раздавали кредиты и не делились с другими регионами и центром сведениями о клиентах и рисках.

В одном только Красноярском крае 97 % кредитов не погашались вовремя.

Казьмин полностью перекроил структуру – в начале его деятельности в стране было 71 подразделение Сбербанка, а к 2001 году их стало 17. Система принятия решений стала более четкой и прозрачной. При Казьмине банк богател, дивиденды росли, руководители получали огромные бонусы. В 2007 году стоимость акции Сбербанка достигла исторического максимума в 113,05 рубля.

Несмотря на все заслуги, Казьмина решили отправить в отставку. И, к ужасу топ-менеджмента и крупных акционеров, на его место назначили человека, у которого не было не только опыта работы в банковской сфере, но и экономического образования. Это был бывший министр экономического развития, либерал и реформатор Герман Греф. На первом после избрания собрании акционеров Греф заявил: «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать. Мы должны создать гибкую, реагирующую на рыночные сигналы, дружелюбную к вкладчикам, надежную структуру. Дайте мне время, и тогда посмотрим, кто на что способен».

Эта книга – о переменах, больших и едва заметных. В ней описываются преобразования, которые произошли в Сбербанке в течение первых пяти лет руководства Грефа. Их тысячи. В саммари мы расскажем о наиболее заметных, которые превратили Сбербанк образца 2007 года в инновационную компанию и безусловного лидера российской банковской системы.

Полгода после смены власти сотрудники Сбербанка провели в напряженном ожидании: когда же начнутся реформы. Но жизнь текла своим чередом, пока 1 июля 2008 года все сотрудники, у которых был корпоративный email, не получили письмо от Германа Грефа. Казьмин не имел привычки писать рядовым сотрудникам – они жили в параллельных мирах, а Греф стал делать это ежемесячно и попросил адресатов писать ему ответы на личный адрес. В дальнейшем Греф неоднократно утверждал, что пишет эти письма сам, несмотря на крайнюю занятость.

Первое письмо Грефа сотрудникам начиналось так: «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику Сбербанка». Греф просил узнать у родственников и знакомых, что они думают о Сбербанке, обратить внимание, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и достаточно ли свежи цветы в клумбе у входа в отделение банка. Греф объяснял эти просьбы так: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, – это почти сто миллионов улучшений в год».

Сотрудники даже не подозревали, что это письмо стало началом новой эры в Сбербанке – Герман Греф решил внедрить японскую систему непрерывных улучшений TPS, основанной на философии кайдзен (в западном варианте система называется lean). На ее основе Сбербанк совместно с McKinsey создал Производственную систему Сбербанка (ПСС).

По данным McKinsey, продуктивность российских банков была в 10 раз ниже американских. Греф схватился за lean, как за спасательный круг, который должен был повысить эффективность персонала, улучшить имидж Сбербанка в глазах населения и избавить его от очередей.

Для внедрения японской системы были организованы lean-лаборатории, где готовили кадры, ответственные за изменения на местах. Эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и находить решения. Подготовка каждого специалиста занимала около полугода. Всего носителей изменений должно быть 0,5–1 % от штатной численности, то есть в случае Сбербанка – около 20 000 человек. Эти люди, став экспертами по lean, потом отправлялись в регионы – внедрять изменения.

Lean-лаборатории располагались в обычных отделениях Сбербанка в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. Там установили телевизоры и кофейные автоматы. В зале работал внимательный и компетентный администратор. Операционистки улыбались и работали быстрее обычного. А за пределами зала тем временем шла борьба с муда (Муда (японск.) – производственные потери, снижающие эффективность. Борьба с муда – основа философии кайдзен). Потери обнаруживались в процедурах, перемещениях и даже предметах. Муда обсуждалась утром и вечером на обязательных для персонала «пятиминутках креатива». Персоналу разрешалось даже обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии.