Ключевые идеи книги: Целеполагание. Как формулировать и достигать цели. Мария Горина, Сергей Кузнецов
Этот текст – краткий обзор книг Марии Гориной и Сергея Кузнецова «Целеполагание. Как формулировать и достигать цели». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.
Саммари «Целеполагание. Как формулировать и достигать цели» написано по главным мировым бестселлерам о целеполагании и достижении целей. Это короткая и понятная инструкция о том, как достичь любых целей в жизни и бизнесе. Прочитайте саммари, и вы научитесь правильно ставить цели, делать их понятными, реалистичными и достижимыми.
Оригинальное название:
Целеполагание. Как формулировать и достигать цели
Автор:
Мария Горина, Сергей Кузнецов
Зачем моей организации цели?
Постановка целей – ключевой этап в жизни компании. Ведь организации создают, ожидая определенного результата от их работы. Есть как минимум три группы заинтересованных лиц, которые с помощью организации хотят достичь желаемого: создатели или учредители, клиенты и сотрудники.
Любой сотрудник, работающий в компании, должен понимать суть этих ожиданий, иначе его деятельность превращается в хаос или полностью подчиняется его личным интересам или интересам группы, к которой он принадлежит.
Впервые об управлении, ориентированном на достижение целей, рассказал экономист Питер Друкер в книге «Практика менеджмента» (англ. Management by objectives, MBO) в 1954 году. Он подчеркивает, что цели необходимы, чтобы:
• понять, к какому результату нужно прийти, определить, что такое успех для вас и вашей команды;
• осознать ценность своей деятельности;
• правильно распределить задачи;
• отслеживать прогресс, преодолевать сложности;
• эффективно распределять время, не делать ненужную работу, не ставить подчиненным бесполезных задач;
• распределить бюджет и определить необходимые ресурсы.
Цель или задача?
Цель – это желаемое состояние в будущем. Это результат. Имеет некоторую степень неопределенности. Отвечает на вопрос: «Чего я хочу достичь?»
Задача – деятельность, необходимая для достижения цели. Задачу часто называют подцелью, заданием, поручением. Задача не имеет самоценности, а значима только в связи с целью, которую с ее помощью стремятся реализовать. Отвечает на вопрос: «Что я должен делать, чтобы достичь желаемого результата?»
В отличие от функции, цель и задача содержат обязательное условие: ограничение по времени выполнения, так как могут терять свою актуальность и не приводить к достижению результата.
Одна цель или много целей?
Спектр ответов на этот вопрос очень широк. От очевидного – «мы же коммерческая компания, и наша цель – прибыль» до сложной системы карты сбалансированных показателей, где цели и показатели формулируются для всех ключевых областей и проектов, а в итоге на уровне всей организации может оказаться сразу до 20–25 целей.
Количество целей зависит от сложности организации и количества заинтересованных групп, которые ожидают от нее результата. Здесь, однако, есть общие законы.
1. Цель не может быть одна, ибо таким образом мы искусственно ограничиваем организацию и ориентируем ее на достижение цели только одной заинтересованной группы. Это неизбежно приведет к перекосу в деятельности, конфликтам и потере важных для компании групп.
Стремление выжать максимум денег из существующей линейки продуктов лишает менеджеров перспективы – они не думают о том, какие предпочтения будут у потребителей завтра, не заботятся об улучшении продукта на перспективу.
2. Целей не может быть очень много (более 10), иначе их сложно сбалансировать и уже на этапе их формулировки неизбежны неразрешимые конфликты. Кроме того, внимание человека устроено таким образом, что оно лучше всего оперирует и управляет количеством от пяти до семи объектов, и мир многозадачности этого не изменил.
3. Многие современные эксперты, включая Джона Дорра, считают, что оптимальное количество целей на уровне организации и подразделения – от трех до пяти.
Питер Друкер считал, что при определении целей компании стоит обратить внимание на восемь направлений: положение компании на рынке, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, эффективность менеджеров и их развитие, эффективность работников и отношения с ними, социальная ответственность. Каждое из этих направлений может иметь несколько целей. Цели внутри одного направления и на разных направлениях должны соотноситься друг с другом и быть известны всем сотрудникам компании.
Долгосрочные или краткосрочные цели?
В действительности краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный – это лишь названия последовательных шагов по достижению желаемого, привязанных к конкретному времени. Мы ведь не можем за один день запустить нефтегазовое месторождение в промышленную эксплуатацию. Но это возможно через три – пять лет. Однако для того, чтобы это произошло, мы должны совершить ряд шагов, каждый – в свое время. Так появляются среднесрочные и краткосрочные цели, взаимоувязанные таким образом, чтобы их выполнение приводило к реализации цели долгосрочной.
Конец ознакомительного фрагмента.